Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

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Schlechte Kommunikation schlechtes Betriebsergebnis

Wenn Kommunikation krank macht

Und warum Betriebliches Gesundheitsmanagement an der falschen Stelle ansetzt

Nur gesunde Mitarbeiter bringen Leistung. Also: Gesunde Mitarbeiter bedeuten mehr Ertrag! Das liegt auf der Hand. Folglich haben nicht nur Arbeitnehmervertreter ein Interesse an gesünderen Arbeitsbedingungen. Auch Betriebe sollte dieses Interesse habe. Folglich führen immer mehr Unternehmen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ein. Doch für ein wirksames Betriebliches Gesundheitsmanagement muss man sich eine entscheidende Frage stellen: Was erhält Mitarbeiter eigentlich gesund. Die meisten BGM-Maßnahmen schießen da am Ziel vorbei. Wo aber ist der richtige Hebel?

 

 

Die favorisierten Maßnahmen im BGM sind folgende.

  1. An Nummer 1 kommt immer: Ein Fragebogen
  2. Obstteller
  3. Gefördertes Fitnessstudio
  4. Gesundheitskurse, Ernährungskurse, Workshops
  5. Maßnahmen für höhere Arbeitssicherheit

Dabei fällt folgendes auf. Bis auf den Fragebogen (der allein noch niemanden gesunderhalten hat) richten sich alle Maßnahmen an die Mitarbeiter, die ohne und freiwillig schon an Sport und Gesundheit interessiert sind. Entsprechend fällt die Wirkung aus. Außerdem haben psychosoziale Diagnosen bis hin zum Burn-out-Syndrom die klassischen Arbeitsunfälle inzwischen bei weitem überholt.

Kürzlich hörte ich einen Vortrag von Dr. med. Walter Kromm. Master of Public Health mit dem Forschungsschwerpunkt "Gesundheits- und ertragsorientierte Unternehmensführung". Er forscht also seit vielen Jahren an der Frage: Was erhält Menschen, Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte gesund.

Seine Diagnose:

Die Ursache für die psychosozialen Diagnosen bis hin zum Burnout liegen nicht nur an den hohen Arbeitsanforderungen (Zeitdruck, Vielzahl der Aufgaben), sondern auch an Kontrollmöglichkeit über die eigene Arbeit (Freiheit der Arbeitsausführung und Selbstbestimmung), und einer oft fehlenden sozialen Unterstützung (Unterstützung durch den Vorgesetzten und soziale Isolation). Das „Modell sozialer Gratifikation“ von Siegrist bringt noch weitere Faktoren ins Spiel. Dies ist der Mangel von Achtung (Augenhöhe) und Anerkennung für die geleistete Arbeit. Den Zusammenhang erläutert er mit folgender Grafik:

Einfluss Wertschtzung

Quelle: PDF „Sich totarbeiten und dabei gesund bleiben“, Symposium Publishing

 

Schlechte Führung, schlechte Gesundheit

Wenn Dr. Kromm Mitarbeitern die Frage zu einer gesünderen Arbeitsumgebung und geringeren psychischen Belastung stellt, bekommt er immer wieder folgende Wünsche heraus:

  • Mein Chef redet mit mir auf Augenhöhe.
  • Zuversicht in meine Arbeitsleistung
  • Wertschätzung
  • Mehr Einbindung

Dr. Kromm bringt BGM für mich in seinem Vortrag in wenigen guten Sätzen auf den Punkt. „Betriebliches Gesundheitsmanagement hat mehr damit zu tun, wie die Menschen miteinander umgehen. Und „Das Gegengewicht zu hohen Anforderungen sind gute Gefühle, Sinn und Verbundenheit.“

Seltsam, daß da keiner in seinem BGM dran arbeitet. Oh, doch, irgendwie ist es dann doch wieder einleuchtend. Denn wenn man dieser These folgt, hängt das BGM und der Gesundheitszustand der Mitarbeiter und damit der Gesundheitszustand der ganzen Firma dann doch wieder zu einem großen Teil an den Führungskräften. Aber folgendes wollen die Entscheider ungern hören: „Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin als mit Führung zu tun.“… „Kern des Problems ist der Führungsstil. Folgt dieser nicht einem Verständnis von Partnerschaft und Fairness, nehmen betriebliche Fehlzeiten und gesundheitliche Probleme zu.“ (Dr. med. Walter Kromm). Denn wenn die Entscheider das einsehen würden, dann müssten Sie ja bei sich selber anfangen, und das kann ja nicht sein. Soviel Selbsteinsicht und Kritikfähigkeit ist in unseren Chefetagen leider immer noch selten.

Der zweite Buhmann

Nun will ich aber nicht den Schwarzen Peter wieder einzig und allein den Führungskräften zuspielen. Tatsächlich gibt es einen weiteren Faktor, der für „gute Gefühle“ im Arbeitsumfeld verantwortlich ist. Und das ist der Umgang der Mitarbeiter miteinander. Fast bei jedem zweiten Team-Coaching bei dem ich zu Hilfe gerufen werde liegt es eben nicht – oder nur mittelbar - an der Führungskraft. Nur mittelbar deshalb, weil die Führungskraft ja ein Stück weit auch für den Umgang der Mitarbeiter untereinander mit verantwortlich ist, obwohl viele Führungskräfte nicht viel davon verstehen, wie sie darauf Einfluss nehmen können.

Schlechte Kommunikation im Team macht krank

Insbesondere geht es hier darum, dass sich manche Mitarbeiter benehmen können, manche nicht. Manche nehmen Rücksicht auf Kollegen, andere denken nur an sich und ihren eigene Schreibtisch. Manche wollen weiterkommen und schrecken auch vor Ellenbogen nicht zurück. Manche verteilen gnadenlos Kritik und schwärzen Kollegen hemmungslos beim Chef an, sind aber selbst empfindlich wie Nitroglycerin, wenn kritische Worte fallen. Manche sind ruppig in Ihrer Art andere brauchen es harmonisch. Bei manchen muss jeder es genauso machen, wie er selbst es machen würde, alternative Wege sind ein Verbrechen. Manche halten sich an Regeln, andere brechen sie immer wieder. So könnte die Liste stundenlang fortgesetzt werden.

Am Ende schaukeln sich kleine Unstimmigkeiten, erste Verletzungen und „verdiente“ Retourkutschen immer weiter hoch. Wir befinden uns auf der berühmten Eskalationstreppe. Das Leben in so einer Abteilung macht allen keinen Spaß mehr. Den ganzen Tag muss man sich Sorgen machen, das Ziel der nächsten Heimtückischen Attacke zu werden. Die psychische Belastung ist hoch. Schluss ist, mit sozialer Verbundenheit. Auch diese Situation führt mittelfristig zu Verspannungen, Rückenschmerzen, Bandscheibenvorfall, Angstzuständen, Depressionen und Burnout.

Das Gegenmittel ist eigentlich einfach: Aus dem sprachlosem Aggressions-Austausch muss man ein „Miteinander-Reden“ machen. Jedes Team braucht ein paar wenige Regeln für ein gesundes Miteinander. Werden Verletzungen und Verfehlungen im Umgang miteinander sofort und auf gesunde Weise (das heißt ohne „Angriff“ und ohne „Vorwurf“) angesprochen, dann regeln sich Verstöße ganz von selbst, und zwar durch das Team. Passiert das immer, dann weiß jeder, welche Regeln er zu achten hat, und dass er das Team gegen sich aufbringt, wenn er Regeln verletzt. Da muss die Führungskraft nicht einmal einschreiten. Die Führungskraft ist allerdings gefordert, dem Team die zeitlichen Möglichkeiten und den Rahmen bereitzustellen um solche Themen zu besprechen, das nennt man dann Team-Kommunikation. Oft beschränken sich Meetings leider nur auf Sachthemen. Man hat ja keine Zeit für immer mehr Meetings. Das Miteinander bleibt auf der Strecke. Die Folge: Persönliche Differenzen laufen aus dem Ruder, es bilden sich Fronten, die Arbeitsmoral und die Leistungsbilanz des Teams sinken, am Ende werden die Leute krank oder kündigen.

Google weiß Bescheid

Wie Kommunikation im Team insgesamt aussehen soll hat Google erforscht. Das teuerste und offenbar erfolgreichste Unternehmen der Welt, gönnt sich ein eigenes Forschungszentrum. Hier werden Dinge erforscht, wie z.B. welche Art der Führung die erfolgversprechendste ist. Hier hat man Zeit und Geld dafür. Glückwunsch, und danke Google, dass wir alle davon profitieren können.

Hier hat man sich die Frage gestellt, wie effizientes Teamwork funktioniert. Die Erwartungshaltung seitens der Forscher war, herauszubekommen, mit welchen Persönlichkeiten ein Team besetzt sein müsste, um exzellente Teamergebnisse zu liefern. Die Gedanken dahinter klangen logisch, nur exzellente Spieler = exzellente Mannschaft = exzellente Ergebnisse. Aber hier hatte sich Google schon mal geirrt. Selbst die besten Teams hatten unterschiedlich starke Player, unterschiedliche Hierarchiestufen, unterschiedliche Charaktere. Das überraschende Ergebnis: Es gibt – laut Google - nur 2-3 Merkmale, die exzellente Teams ausmachen.

In den effizientesten Teams herrscht „Psychologische Sicherheit“. Das Bedeutet, jeder darf alles sagen, ohne Gefahr zu laufen, dafür angegriffen zu werden. Jeder darf sein wie er ist, ohne dafür angegriffen zu werden. Diese Freiheiten enden da, wo es andere angreift. (soziale Zugehörigkeit)

In den effizientesten Teams haben alle Teammitglieder etwa gleich große Redeanteile. Jeder kommt zu Wort, jeder wird angehört. (Einbindung)

Die Teammitglieder haben alle ein ausreichendes Maß an Empathie, um zuzuhören, wenn andere Teammitglieder reden, um zwischen den Zeilen zu lesen, um auch persönliche Befindlichkeiten herauszuhören, selbst wenn ein Teammitglied nichts sagt. Und man geht damit empathisch, wertschätzend, und respektvoll um.

Unterstützung finden diese Thesen von vielen anderen Seiten.

Warum Agiles Projektmanagement Spaß machen muss

Der Erfinder von Scrum, Jeff Sutherland, hat Jahrzehnte lang geforscht, wie Menschen arbeiten, um das weltbeste Projektmanagement zu konzipieren. Herausgekommen ist Scrum, oder auch oft Agiles Projektmanagement genannt. Er kann mit dieser Methodik grandiose Erfolge vorweisen, und realisiert Projekte in der halben Zeit und fürs halbe Geld, wo andere Projektmanager Abgabezeiten nicht schaffen, Budgets überziehen, am Bedarf vorbeientwickeln (Man denke nur an einen großen deutschen Flughafen). Ein wichtiger Baustein in Sutherlands Methode ist Arbeitsfreude: Er misst in jedem seiner Projekte wöchentlich den „Spaß“ (je nach Übersetzung auch „Arbeitsfreude“ oder „Zufriedenheit“) der Projektmitarbeiter und findet einen signifikanten Zusammenhang. Die Freude, die die Mitarbeiter bei der Arbeit empfinden, kann als Kennzahl (Zufriedenheitsmetrik) die zukünftige Leistung eines Teams prognostizieren. Richtig, gelesen: man kann daran die zukünftige Leistung, den Output, den Erfolg prognostizieren!

Spa Arbeitsgeschwindigkeit

Quelle: „Die Scrum-Revolution“, Jeff Sutherland

Wenn man, ganz im Sinne des „Kaizen“ (dem kontinuierlichen Verbesserungsprogramm von Toyota) nicht nur Stimmungsbilder abfragt, sondern auch Maßnahmen, dann kann man damit beeindruckende Ergebnisse bei Zufriedenheit und Leistung erreichen. Sutherland empfiehlt dafür folgende 4 Fragen, alle 1-2 Wochen zu stellen:

  • Wie bewerten Sie Ihre eigene Rolle im Unternehmen von 1 - 5
  • Wie bewerten Sie das Unternehmen als Ganzes von 1 - 5
  • Wie begründen Sie Ihre Bewertung
  • Welche einzelne Veränderung würde Sie im nächsten Leistungsabschnitt zufriedener machen

Auch Gallup stützt diese Ergebnisse.

Gallup ist die weltweit anerkannte Unternehmensberatung, die uns jedes Jahr im Frühjahr mit dem aktuellen Engagement-Index beglückt. Das ist die Zahl, die beschreibt, wie engagiert und emotional an das Unternehmen gebunden die Mitarbeiter in Deutschland (und im Vergleich weltweit) sind. Für 2015 hat Gallup gemessen: „Nur 16 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Die große Mehrheit, 68 Prozent der Beschäftigten, machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 16 Prozent der Werktätigen … haben innerlich bereits gekündigt.“ Gallup empfiehlt 12 Hebel, um das Mitarbeiterengagement in eine Top-Position zu bringen. Zu diesen berühmten Gallup-12 gehören unter anderem: „Lob und Anerkennung“, der empfundene „Sinn“ und die „Einbindung“ der Mitarbeiter. Gallup stützt alle seine Erkenntnisse auf die jährliche Befragung von Millionen von Mitarbeitern und der Relation zu den Unternehmensergebnissen.

Gesunde Kultur

Und schließlich gibt es noch die spannende Unternehmenskultur-Studie von Deep White: Hier wurde anhand echter harter Unternehmensergebnisse, wie Betriebsergebnis und dem Wachstum der Anzahl der Mitarbeiter, gemessen, welche Unternehmens- und Führungskultur Unternehmen erfolgreich macht. Ergebnis: „Unternehmen im Sinne des Corporate Citizenship und der ganzheitlichen Führung der Mitarbeiter im Sinne von Menschlichkeit wurde als Erfolg fördernd festgestellt. Demgegenüber konnten eine starke Leistungsorientierung und interner Wettbewerb und eine ausgeprägte Formalisierung der Prozesse als Erfolg hemmend identifiziert werden.“

Fazit:

Das beste BGM sind Schulungen und Coaching für Führungskräfte, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter gute Gefühle bei der Arbeit erleben! Sowie ein enges Monitoring, ein häufiges Messen und beurteilen der Führungsqualität, und des Klimas im Teamwork, zugunsten der Gesundheit aller im Unternehmen.

Messen und fördern Sie folgende Kriterien:

  • Achtung, Augenhöhe (Team und Führung)
  • Wertschätzung (Team und Führung)
  • Einen Sinn, über das „Geld machen hinaus“
  • Einbindung (Team und Führung)
  • Verbundenheit (mit dem Team und der Firma)
  • Selbstverantwortlichkeit
  • Spaß/Zufriedenheit (Team und Führung)

Je besser die Interaktion, desto besser das Betriebsergebnis.

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