Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

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So stoppen Sie permanente Nörgler in Meetings und Präsentationen

Vielleicht kennen Sie ihn aus eigenen Präsentationen: schon bevor Sie alle Argumente präsentieren konnten, beginnt ein mehr oder weniger wichtiger Manager mehr oder weniger laut in sich hinein zu nörgeln. Was sollen Sie tun? Angreifen, maßregeln, ihn vor versammelter Mannschaft bloßstellen? Oder lassen Sie es einfach an sich abperlen? Hier kommt "Erste Hilfe" und ein Lösungsvorschlag.

So stoppen Sie permanente Nörgler in Meetings und Präsentationen 

Vielleicht kennen Sie ihn aus eigenen Präsentationen: schon bevor Sie alle Argumente präsentieren konnten, beginnt ein mehr oder weniger wichtiger Manager mehr oder weniger laut in sich hinein zu nörgeln. „So ein Blödsinn“, „Stimmt doch gar nicht“, „Typisch Marketing“ u.ä. Vielleicht ist es sogar der Selbe wie jedes Mal. Man kennt ihn ja nicht anders. Aber es stört! Es lenkt Sie ab, es verunsichert Sie. Sie haben das Gefühl, es schwächt Ihre Argumentation. Sie werden ärgerlich. Was sollen Sie tun? Angreifen, maßregeln, eine spitze Bemerkung loslassen, ihn vor versammelter Mannschaft bloßstellen? Oder lassen Sie es einfach an sich abperlen? Hier kommt "Erste Hilfe" und ein Lösungsvorschlag.

Einfach abperlen lassen? So einfach ist das in diesem Moment doch gar nicht. Sie wissen natürlich, dass Sie nicht sehr souverän wirken, wenn Sie jetzt sofort auf den Störer losgehen. Für einen souveränen Auftritt gibt es aber ein gutes mentales Training: Erleben Sie dazu, so oft wie möglich, potenziell störende Situation vorab im Kopf. Überlegen Sie sich, wie würde ein vorbildlicher Redner reagieren. Vielleicht fällt Ihnen sogar ein namentliches Vorbild ein. Sehen, hören und spüren Sie sich selber, wie Sie diese souveräne Reaktion selbst zeigen. Erleben Sie dieses Szenario als inneren Film so oft wie möglich. So programmieren Sie Ihre optimale Reaktion.

Nur was, wenn Sie jetzt aber trotzdem den Ärger in sich aufsteigen spüren? Jetzt ist Notfallhilfe gefragt. Stellen Sie sich dazu die magische Frage: „Warum würde ein netter vernünftiger Mensch so handeln?“ Hat er ein wichtiges Anliegen, fühlt er sich übergangen, hat er einen schlechten Tag? Die Antworten, die Sie sich selbst auf diese Fragestellung geben, versorgen Sie schnell mit Verständnis oder mit echtem Interesse und reduzieren so Ihren Impuls hemmungslos zurück zu schießen.

Wie auch immer Sie Ihren Vortrag nun zu Ende bringen, permanente Störungen von Rednern durch Nörgeleien erzeugen Stress, Streit und böses Blut. Diese Reibungsverluste kann sich kein Unternehmen leisten. Es schadet dem Teamgeist und den Ergebnissen. Wie bekommen Sie also den Störer unter Kontrolle? Noch dazu, wenn es sich vielleicht um einen wichtigen Manager handelt, der schnell zu einem unbequemen Feind im eigenen Lager werden kann. Jeder Vorwurf kann den Gesprächspartner verärgern. Wie ein verletztes, gereiztes Tier kann er so besonders gefährlich werden. Das führen solcher Gespräche will also gelernt sein. Aber es lohnt sich. Denn eine Verhaltensänderung könnte das Arbeitsklima deutlich verbessern, für gehaltvollere Diskussionen sorgen, bessere Entscheidungen hervorbringen.

Für Gespräche mit derartigem Sprengstoff sind drei Phasen zu beachten: Sie müssen akribisch vorbereitet werden, sie müssen extrem vorsichtig geführt werden, sie brauchen ein konsequentes Follow-Up.

In der Vorbereitungsphase müssen Sie sich zuerst die Frage stellen: Was will ich wirklich, für mich, für den Anderen, für alle Anderen? Häufig drängen sich aber blitzschnell sekundäre Motive in den Vordergrund. Wir wollen den Störenfried erziehen, Recht haben, uns Rächen. Gespräche mit solchen Motiven müssen zwangsläufig nach hinten los gehen. Dabei gibt es doch wesentlich wichtigere Ziele: bestmögliche Resultate, schnelle Ergebnisse, erfolgreicher Marktauftritt, usw. Ein sinnvolleres Motiv sorgt hier unmittelbar für einen viel konstruktiveren Gesprächsverlauf. Also: Was wollen Sie wirklich?

Dann müssen Sie klären, „worum geht es wirklich“. Was ist das eigentliche Problem? Geht es um ein einmaliges Fehlverhalten, geht es vielleicht um ein Verhaltensmuster oder schlimmstenfalls um Ihre Beziehung. Bei einem einmaligen Fehlverhalten muss man nur gemeinsam daraus lernen. Bei einem Verhaltensmuster muss man bereits herausfinden, wie man es abstellen kann. Wird ein Muster schon lange praktiziert, müssen Sie besprechen, wie Ihre Beziehung dadurch Schaden nimmt. So wird zum Beispiel der ewige Nörgler oft ignoriert, andere fürchten ihn, schlimmstenfalls wird er von niemandem mehr ernst genommen. Schlechte Beziehungen schaden nachweislich dauerhaft dem Arbeitsklima und dem Ergebnis. Es geht also nicht ums nörgeln! Es geht um funktionierende Arbeits-Beziehungen.

Noch bevor Sie in den Ring steigen, sollten Sie sich unbedingt die Frage stellen, ob es richtig ist, diesen Kampf zu kämpfen. Überlegen Sie sich genau die Risiken und die möglichen Kosten dieses Gesprächs. Bei einem schwer bewaffneten Straßenräuber würde ich von einem Konfliktgespräch eher abraten. In Ihrem Fall droht als Risiko die dauerhafte Feindschaft dieses nörgelnden Managers. Aber nutzen Sie diese Antworten nicht gleich als Rechtfertigung, dem Konflikt doch lieber aus dem Weg zu gehen. Werfen Sie die Risiken in die Waagschale! Nämlich gegen die Kosten, die Sie erwarten, wenn sich das unerwünschte Verhalten durchsetzt. Schlechtes Klima, Grabenkämpfe, Feindschaften, erstickte Ideen. Die Kosten wären inakzeptabel hoch. Die Regel heißt: Je eher Sie einen Konflikt ansprechen, desto geringer sind Ihre Kosten und desto leichter kommen Sie zurück zu einem konstruktivem Klima. Je länger ein Konflikt schwelt, desto irreparabler wird der Schaden.

Nun müssen Sie noch dafür sorgen, dass Sie nicht in einen „Kampf“ gehen, sondern in ein Konstruktives Gespräch. Dazu müssen Sie bei sich selber anfangen. Beantworten Sie sich aufrichtig die Frage: „Was ist mein Anteil an seinem Verhalten?“. Dann machen Sie sich klar, dass Sie die Wahrheit nicht kennen. Die menschliche Wahrnehmung ist derart selektiv, verzerrt und ggf. selbst konstruiert, dass Sie immer falsch liegen, wenn Sie glauben, Sie wüssten was passiert ist. Polizisten, die Zeugen vernehmen müssen, könne ein Lied davon singen. Halten Sie also immer, immer, immer für möglich, dass Sie nicht alle Fakten kennen. So gehen Sie, anstatt mit einem Vorwurf, mit Neugier in ihr Konfliktgespräch. Hoffen Sie auf eine Meinung, die anders ist, als Ihre. Nur so kann Ihr Wissen wachsen. Echtes Interesse und der Wunsch nach Synergie ist die beste Haltung für ein schwieriges Gespräch.

Erst jetzt können Sie zur Tat schreiten. Führen Sie Gespräche über Differenzen immer unter vier Augen. Stellen Sie größtmögliche Sicherheit und Vertrauen für Ihren Gesprächspartner her. Das geht, indem Sie nach gemeinsamen Zielen, Absichten und Interessen suchen. Zum Beispiel will der „Nörgler“ doch sicher Gehör für seine Meinungen finden. Also geht es Ihnen im Einstieg dieses Gespräches darum, wie der „Störenfried“ seine wichtigen Äußerungen so vorbringen kann, dass alle etwas davon haben. Denken Sie dabei an den Umgang mit Nitro-Glycerin. Bei Druck reagiert es explosiv. Formulieren Sie also so vorsichtig wie möglich. Fangen Sie dazu mit den Fakten an, keinesfalls mit Ihren persönlichen Interpretationen seines Verhaltens. Fakten haben den Vorteil, sie sind unumstritten. Also beginnen Sie mit Einigkeit. Dann Fragen Sie ihn nach seiner Sicht der Dinge: z.B. wie er die Wirkung seiner Einwürfe einstuft. Seinen Sie offen und neugierig, vielleicht verfolgt er ja einen bestimmten Zweck mit seiner Vorgehensweise.

Schließlich wollen Sie aber eine Verhaltensänderung. Damit Ihr Gesprächspartner Bereitschaft zeigt, sein Verhalten zu ändern, muss ihm natürlich klar werden, dass das derzeitige Vorgehen bei Fortsetzung negative Konsequenzen haben wird. Aber Achtung: Sie dürfen niemals, niemals, niemals drohen! Schon gar nicht, wenn Ihr Gegenüber hierarchisch über Ihnen steht oder Ihnen anderweitig gefährlich werden kann. Mit einer Drohung erreichen Sie nur Widerstand und Feindschaft. Die negativen Konsequenzen, über die Sie reden, sind sogenannte „natürliche Konsequenzen“. Zum Beispiel gehen seine wichtigen Beiträge einfach ungehört unter, manche nehmen sie nicht ernst genug, manche könnten sich verunsichert fühlen und arbeiten daher nicht mehr konstruktiv mit, usw. All das sind Konsequenzen, die eintreten werden, wenn Sie nicht gemeinsam alternative Verhaltensweisen finden. Suchen Sie eine Win-Win-Vereinbarung.

Ihr Gespräch endet mit einem gemeinsamen Brainstorming darüber, wie es weitergehen soll. Sie formulieren gemeinsame, verbindliche Ziele. Da Sie ja anfangs festgestellt hatten, dass Sie einen eigenen Anteil am Problem haben, werden Sie sich an der Lösung aktiv beteiligen. Da Verhaltensänderungen immer schwierig sind, sollten Sie alle „6 Quellen der Einflussnahme“ (mehr dazu in einem anderen Beitrag) nutzen. Außerdem sollten Sie bedenken, dass Veränderung fast niemals über Nacht passieren. Wer heute auf Stufe 3 Klavier spielen kann, wird nicht nächste Woche bereits Stufe 10 beherrschen. Stufe 4 wäre da bereits ein Erfolg. Vereinbaren Sie mit Ihrem Nörgler einen Termin in naher Zukunft, um gemeinsam die Einhaltung Ihrer Vereinbarungen und die Fortschritte zu überprüfen. Ohne dieses konsequente Follow-Up haben Ihre Vereinbarungen nur schlechte Chancen die erste Woche zu überleben.

Fazit: Das Lösen von Konfliktsituationen ist nicht immer möglich. Aber mit den richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten steigen Ihre Chancen auf einen positiven Ausgang exponentiell an. Und das ganz unabhängig von Hierarchie und Sympathie. Sie können mit fast Jedem über fast alles reden, wenn der Rahmen stimmt. Elementar sind dabei eine gründliche Vorbereitung, eine offene, neugierige Haltung und ein Follow-Up Ihrer Vereinbarungen.

Viel Erfolg!

 

 

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