Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

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Die 7 häufigsten Fehler bei der Zusammenstellung von Projektteams

Immer mehr hochgradig wichtige und für die Zukunft des Unternehmens entscheidende Aufgaben werden in Form von Projektteams organisiert. Welche Zusammensetzung Teams tatsächlich erfolgreich macht, entspricht aber nicht immer der Intuition.

 

Die 7 häufigsten Fehler bei der Zusammenstellung von Projektteams 

Immer mehr hochgradig wichtige und für die Zukunft des Unternehmens entscheidende Aufgaben werden in Form von Projektteams organisiert. Auch Abteilungen mit bestimmten Aufgabenstellungen arbeiten häufig in Teams. Teamarbeit ist ganz selbstverständlich als Erfolgsmodell in aller Munde. Und ein weises Sprichwort sagt: „keiner siegt allen“. Doch unsere Erfahrung beweist uns: Teamwork kann auch ganz schön in die Hose gehen. Und oft sucht man die Schuld in der Zusammensetzung des Teams. Welche Zusammensetzung Teams tatsächlich erfolgreich macht, entspricht aber nicht immer der Intuition.

Die 7 häufigsten Fehler bei der Zusammenstellung von Projektteams

  1. Nach Sympathie
  2. Nach Harmonie
  3. Nach Verfügbarkeit
  4. Nach Kompetenz
  5. Nach politischem Kalkül
  6. Abweichungen in der Leistungsfähigkeit
  7. Zu große Teams

Muss ein Teamleiter schnell ein Projektteam zusammenstellen, ist die Gefahr groß, dass er seine Mitspieler einfach nach Sympathie aussucht. Die sympathischen Kollegen sind leicht angesprochen und schnell bereit den Freund zu unterstützen. Aber diesem Team fehlt später möglicherweise die größere Kompetenz der Kollegen, die gar nicht gefragt wurden. Außerdem kann zuviel Sympathie, Freundschaft und Harmonie im Team den Erfolg verhindern. Es besteht die Gefahr des sich Abgrenzens vom Rest des Unternehmens. Man fühlt sich ja so wohl untereinander. Vor lauter Harmonie und Freundschaft werden unbequeme Themen ausgeklammert, ungeliebte Ideen von vorn herein ausgelassen, notwendige Diskussion zu lasch geführt, Standpunkte zu früh aufgegeben. Es fehlt die konstruktive Reibung. Die Diskussion einer Vielfalt von Meinungen ist wichtig für ein exzellentes Ergebnis. Jack Welch - der legendäre frühere CEO von General Electric - hat einmal eine einstimmige Vorstands-Entscheidung verworfen und sein Vorstandsteam gebeten, solange über die Sache nachzudenken, bis man endlich unterschiedlicher Meinung darüber sei.

Andererseits zeigen Studien, dass bis zu 50% freundschaftlicher Beziehungen im Team, den Erfolg deutlich mittragen. Die Mischung macht´s.

Ein ähnlich bequemer und deshalb viel zu häufig vorkommender Weg, ist die Zusammenstellung des Teams nach Verfügbarkeit. Dies passiert, wenn es schnell gehen muss, wenn es im Unternehmen zu viele Prioritäten gibt und Führungskräfte ihre Kapazitäten nicht ohne weiteres hergeben wollen. Insbesondere wenn das zu besetzende Projekt keine hohe Priorität und zu wenig Unterstützung durch das Topmanagement erfährt, wird sich dieser Mangel fast zwingend einstellen. Mitarbeiter, die verfügbar sind, werden nur selten zur Elite des Unternehmens gehören. Es liegt auf der Hand, dass ein derart unreflektiert zusammengestelltes Team, weder die nötige Kompetenz zur Problemlösung, noch teamfähige Teilnehmer, noch Leistungsorientierung mitbringen wird. Ein nur mäßiger Projekterfolg ist vorprogrammiert. Diese Krankheit ist extrem weit verbreitet und nur dann vermeidbar, wenn das Topmanagement bei seinen Führungskräften mit dem nötigen Nachdruck die besten Leute einfordert.

So gesehen scheint doch die Besetzung mit den besten und kompetentesten Mitarbeitern eine erfolgversprechende Strategie. Oder? Doch wie oft sitzt im Teamsport ein mutmaßlicher Spitzenspieler in jedem Spiel auf der Bank. Zu Recht! Gute Trainer wissen, eine Koryphäe nutzt nichts, wenn sie nicht mit dem Team spielt. Schon oft haben vermeintliche Spitzenmannschaften verloren, weil mittelmäßige Gegenspieler als Team besser funktioniert haben. Manche Experten sind natürlich fürs Projektziel unverzichtbar. Umso mehr sollten möglichst viele Teammitglieder umgänglich, Teamfähig und kommunikativ sein, um die Bürde der schwierigen Persönlichkeiten auszugleichen. Auch Rivalitäten zwischen Teammitgliedern lassen sich nicht immer von Anfang an vermeiden. Bei einer professionellen Arbeitsweise, konsequent eingeforderten Teamregeln und einem gut ermittelten gemeinsamen Ziel kann es trotzdem funktionieren. Aber das Austragen von Rivalitäten gehört keinesfalls ins Team. Das muss der Teamleiter bereits im Keim ersticken. Notfalls muss er vermitteln, in schwierigen Fällen einen neutralen Mediator einschalten oder die Streithähne entfernen.

Auch hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der Teammitglieder ist ebenfalls das Sportbeispiel hilfreich. Selbst wenn man sich gut versteht und das gleiche Ziel hat: Ein Leistungsträger wird mit dem Freizeit-Sportler als Teamkollegen schnell ungeduldig und verspürt schnell Frust. Der Schwächere, der mit dem Überflieger neben sich mithalten soll ist sofort im Stress und massiv überfordert. In einem Team können sich nur ähnlich starke Spieler gegenseitig motivieren. Notfalls muss man das Modell vom Radsport adaptieren: wo man von dem deutlich Schwächeren nur einfordert, dass er auf einem kurzen Teilabschnitt schnell mal seine individuelle Stärke ausspielt und dann wieder aussteigt. Wer nicht mithalten kann oder wer sich neben allen anderen unterfordert fühlt, sollte nicht ins Kernteam.

Politisches Kalkül ist Erfolgskiller Nummer Eins in deutschen Unternehmen (in anderen Ländern wird dieser Faktor jedoch noch von Korruption übertrumpft). Dort wo Manager nach Eigeninteressen handeln, Allianzen schmieden um andere Abteilungen zu übervorteilen, absichtlich interne Rivalen anschwärzen oder ihnen gar schaden, bleibt logischerweise der Unternehmenserfolg auf der Strecke. Eigentlich grenzen diese Handlungsweisen an Sabotage. Die Folgen nicht zuletzt auch Demotivation und Frust bei allen Mitarbeitern, die ihr Engagement durch die kontraproduktive Politik ausgebremst fühlen. Hinsichtlich der Projektbesetzung suchen die „Politiker“ sich eher Unterstützer ihrer Richtung. Sie rekrutieren aus „gegnerischen Lagern“ eher die Schwachen, von denen keine „Gefahr“ ausgeht. Ihre eigenen Leistungsträger schützen Sie vor dem Zugriff der Projektleiter. Hier wird ein wünschenswerter Projekterfolg dem Eigeninteresse geopfert. Topmanager sollten jede Form dieser „Politik“ im Unternehmen schon im Ansatz unterbinden. Teamentwicklung im Topmanagement sollte deshalb eigentlich eine obligatorische Pflichtübung sein. Doch der ROI lässt sich so schwer belegen. Also erleidet man in Chefetagen lieber die Kosten der politischen Schiebereien (die ja nur indirekt in der Bilanz erscheinen).

Auch hier gilt der Hinweis, dass bei wichtigen Projekten das Topmanagement auf jede Führungskraft persönlich einwirken muss, um ein bestmögliches Team zu ermöglichen.

Grundsätzlich ist die Idee gut und richtig, in wichtigen Projekten jeden zu involvieren, der von dem Projekt tangiert wird. Einbindung erzeugt Commitment. Alle Experten bringen ihren Input. Jeder Betroffene wird auf dem Laufenden gehalten. Ist doch super, oder? Studien zeigen, dass schon allein 35 % der Leistung eines Teams von der Häufigkeit der persönlichen Kontakte abhängen (ganz zu schweigen von der Qualität der Kommunikation). Und damit sind nicht Emails, Rundschreiben oder Facebook gemeint. Die Möglichkeiten ausreichend oft und in beziehungsbildender Qualität zu kommunizieren, sind aber allein schon zeitlich absolut begrenzt. Deshalb ist eine Projektteam-Größe von 6 vernünftig. 12 ist schon an der Grenzen dessen, was sinnvoll handhabbar ist. Müssen Sie aufgrund der Projekt-Größe mehr Menschen involvieren, müssen Sie Teilprojekte und Subteams bilden. Nur so können Sie den reibungslosen Fluss der Teamkommunikation gewährleisten. Hilfreich ist ein ausgefeilter Kommunikationsplan.

Was Teamarbeit wirklich erfolgreich macht:

Erfolgreiche Teams brauchen ein gemeinsames Ziel, einen gemeinsamen Sinn für Qualität, Kommunikation, Kooperation und Freude an Vielfalt. Stellen Sie Dream-Teams immer nur aus den Leuten zusammen, die genau das ermöglichen.

 

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