Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

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Führungskommunikation: Wie man richtig kritisiert

Fotolia 49840713 XSOK, wir haben es alle in Führungstrainings gelernt und schon oft gelesen. Kritik kann Mitarbeiter demotivieren. Nur mit viel Lob kann ich motivieren. Schon klar. Aber was, wenn der Mitarbeiter einfach nicht das macht, was man ihm sagt. Irgendwann muss ich doch mal kritisieren. Wie macht man das dann richtig?

 

Führungskommunikation: richtig kritisieren

OK, wir haben es alle in Führungstrainings gelernt und schon oft gelesen. Kritik kann Mitarbeiter demotivieren. Nur mit viel Lob kann ich motivieren. Schon klar. Aber was, wenn der Mitarbeiter einfach nicht das macht, was man ihm sagt. Irgendwann muss ich doch mal kritisieren. Wie macht man das dann richtig?

Mit Loben allein kommen Sie auch nicht weiter

Kürzlich kam in einem Kommunikationstraining für Führungskräfte ein Manager zu mir und sagte: „Das mit dem Loben usw. habe ich schon verstanden. Aber was mache ich mit einem Mitarbeiter, dem ich nun schon x-mal erklärt habe, wie er die Filter zu reinigen hat und es immer noch nicht korrekt macht. Ich glaube sogar, er belügt mich. Er sagt, er hätte es korrekt gemacht, aber das kann nicht sein. Er hatte nicht einmal die notwendige Kleidung für die Reinigung angelegt. Der drückt sich nur darum weil er zu faul dazu ist.“ OK, mit Loben allein kommen Sie da wohl nicht weiter.

Kritik = Gift

Aber zunächst stimmt auch: Kritik sollten Sie als Führungskraft besser sein lassen. Steven R. Covey, der weltweit anerkannte Guru unter den Management-Autoren, zählt Kritik (neben Klagen, Vergleichen, Konkurrieren und Streiten) zu den 5 krebsartigen Verhaltensweisen, die Beziehungen zerstören (aha, schon weiß man auch, warum so manche Ehe den Bach runter geht). Führungskräfte, die glauben, als Manager sei es ihr Job zu Kritisieren, zerstören also permanent die Beziehung zu den Menschen, die für ihre Erfolge am wichtigsten sind. Wer erbringt denn schließlich die Leistung Ihrer Firma, Ihrer Abteilung oder Ihres Teams? Dafür, dass es so logisch und so naheliegend ist, wird es erstaunlich oft verdrängt: Als Chef braucht man eine positive Beziehung zu seinen Leuten. Denn sonst werden aus „Mit-Arbeitern“ ganz schnell „Gegen-Arbeiter“. Damit wäre schon mal eines geklärt: wenn es Anlass zu Kritik gibt, reden Sie am besten so, dass Ihre Beziehung erhalten bleibt, oder sogar noch verbessert wird. Geht das denn überhaupt? Ja klar, das geht.

Außerdem ist eines definitiv falsch: Es ist nicht der Job eines Managers, seine Leute zu kritisieren. Es ist die Hauptaufgabe einer Führungskraft, ihre Leute wirksam zu machen. Kritik zu üben ist dabei zwar der Reflex, der einem als erstes kommt. Und es ist so einfach umzusetzen (Das machen wir ja schließlich mit unseren Ehepartnern und Kindern jeden Tag). Aber das heißt nicht, dass dieser Reflex auch sinnvoll ist. Bei weitem nicht. Erfolgreich sind Coachingtechniken, wie „Dialog“, „Mentoring“, „Förderung durch übertragen von Verantwortung“, „lösungsfokussierte Fragen“, Training und Schulung, usw. Mal ehrlich: Jeder Balljunge kann einen Fußballprofi kritisieren. Um zu kritisieren braucht man gar nichts können. Von einer Führungskraft erwarte ich mehr.

Jetzt zu unserem Fall.

Und fangen wir am besten mit dem heißesten Eisen an: mit der Vermutung belogen worden zu sein. Natürlich ist eine Lüge vom Mitarbeiter an den Chef in keinster Weiser zu dulden und muss deutliche disziplinarische Konsequenzen nach sich ziehen. Doch ACHTUNG! Prüfen Sie vorher 120%ig, ob das vermutete Vergehen tatsächlich eines ist. Es gibt nichts schlimmeres, als einen Mitarbeiter fälschlich zu beschuldigen. Schon allein die Verdächtigung zerstört Vertrauen, schlimmstenfalls beim ganzen Team. Ohne das Vertrauen seiner Mitarbeiter kann man als Führungskraft gleich einpacken. Lesen hier zunächst ein paar Gedanken, wie Sie verhindern, in diese Falle zu tappen:

Wir Menschen sind verdammt schnell darin, Anderen schlechte Absichten, Dummheit oder Faulheit zu unterstellen. Und wir liegen damit meistens falsch. In der Psychologie ist dieses Phänomen gut untersucht und unter dem Namen „fundamentaler Attributionsfehler“ bekannt. Tatsache ist: wir Menschen kennen NIE die ganze Wahrheit, wir sehen immer nur einen Ausschnitt. Unser Gehirn ergänzt die Lücken aufgrund von früheren Erfahrungen, vagen Gefühlen, und (Fehl-)Interpretationen. Am Ende glauben wir eine Wahrheit zu wissen, die aber nicht der Realität entspricht. Unser Gehirn gaukelt uns Faktenwissen vor. Niemand ist in der Lage die Realität so wahrzunehmen, wie sie tatsächlich ist. Dafür ist unsere Welt viel zu komplex, unsere Informationen sind immer unvollständig. Insbesondere was im Kopf eines Anderen vor sich geht, ist uns nicht zugänglich, und manchmal ihm selbst auch nicht. Da JEDER Mensch die Welt durch seine Augen, subjektiv interpretiert, wahrnimmt, gilt für die Konstruktivisten in letzter Konsequenz: „Es gibt keine Wahrheit“.

Die Unterstellung schlechter Absichten hat den Menschen in der Steinzeit und im finsteren Mittelalter oft das Leben gerettet. Dank der Evolution sind wir auch heute noch gut darin. Doch wenn Sie heute ein Team aufbauen müssen, und das Vertrauen und die gute Beziehung zu Ihren Leuten benötigen, um Ergebnisse zu erzielen, ist dieser natürliche Impuls aus der Steinzeit völlig fehl am Platz. Beherzigen Sie die 2%-Regel. Für Ihre Unterstellungen gibt es nur in 2% aller Fälle einen berechtigten Anlass. Zu gut deutsch: Misstrauen Sie jeder Ihrer negativen Einschätzung und Verdächtigungen. Sie liegen mit großer Wahrscheinlichkeit falsch. Die Meisten Mitarbeiter wollen tatsächlich ihr bestes geben. Sehen Sie also den Übeltäter so lange wie möglich als Unschuldig an. Ihr Gehirn liefert Ihnen das, wonach Sie suchen. Suchen Sie deshalb aktiv nach Entlastung statt nach Beweisen. Und suchen Sie den Fehler zuerst bei sich selbst. Das gilt insbesondere auch für die nächsten Schritte hinsichtlich der notwendigen Kritik.

Wo Sie den Schuldigen suchen sollten

Sie wollen Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, richtig? Sie wollen nicht permanent Entschuldigungen hören, warum etwas nicht funktioniert? Sie wollen keine Rechtfertigungen, die die Schuld auf die Umstände schiebt. Auch Schuldzuweisungen unter Kollegen sind inakzeptabel, richtig? Dann sind Sie jetzt dran. Beweisen Sie sich als Vorbild in der Übernahme von Verantwortung. Suchen Sie die Schuld für das, was Sie am Mitarbeiter zu kritisieren haben, zuerst bei sich. Ihr Lohn: Ihre Mitarbeiter werden Ihnen langfristig vollstes Vertrauen und schenken und Sie als fairen und vorbildlichen Chef verehren. Nur, wie genau geht das?

Fragen Sie sich zuerst, was für ein Typ Chef Sie eigentlich sind. Ordnen Sie dazu Ihren eigenen Führungsstil auf einer Skala zwischen diesen beiden Polen ein: Sind Sie eher der „Befehl und Gehorsam“-Typ, oder eher bei „Abwarten und laissez faire“ einzuordnen? Beide Extreme dieser Skala haben so ihre Vor- und Nachteile. Der erste Typ holt schnell Ergebnisse ein. Aber seine knappen Anweisungen bieten keinen Raum zur Diskussion über das „Warum“, über das „Wie“ und über die erwartete Qualität der Ergebnisse. So verlernen Ihre Mitarbeiter das Mitdenken und verlieren ihr Engagement. Der zweite Typ vertraut darauf, dass seine Leute es schon richtig machen werden. Das ist gut für deren Weiterentwicklung, ihre Motivation und führt zu guten Beziehungen. Der Nachteil: Diesem Typ mangelt es an Verbindlichkeit. Ergebnisse kommen zu oft spät, Verfehlen öfter die Erwartungen oder bleiben einfach ganz aus. Schon hierin könnte Ihr Fehler liegen. Gut wäre es, den eigenen Führungsstil um die Vorteile der jeweils anderen Seite anzureichern.

Dann fahren Sie fort mit folgende Fragen. Sie bringen Ihnen noch genauere Ergebnisse, bei der Suche nach der Ursache bei sich selbst:

  1. Lohnt sich ein Vorgehen in dieser Sache überhaupt? Wird ein Schlüsselergebnis verfehlt oder handelt es sich um eine Nebensache? Bin ich gerade pedantisch, wo es sich gar nicht lohnt Zeit und Mühe zu investieren?
  2. Habe ich meine Erwartungen auf einer guten Basis gebildet? Passen meine Erwartungen zu den aktuellen Zielen und Regeln des Unternehmens? Ist das Erreichen des von mir erwarteten Ergebnisses für den Mitarbeiter nachvollziehbar/messbar? Ist meine Erwartung erreichbar für den Mitarbeiter (Ressourcen und Kapazitäten)?

    Ein Beispiel: Oft klagen Teamleiter bei mir im Coaching darüber, dass sie bei der Delegation von Aufgaben immer wieder enttäuscht werden. Dabei liegt der Fehler oft darin, dass sie bei Delegation bei jedem Mitarbeiter exakt gleich vorgehen. Doch am Ende muss sich die Form der Delegation nach dem Mitarbeiter richten. Bewerten Sie dazu Ihre Mitarbeiter jeweils auf diesen 3 Skalen („ -10“ bis „+10“): für sein fachliches Können, für seine Reife und seine Erfahrung. Je niedriger Ihre Einschätzung auf diesen Skalen, desto mehr braucht der Mitarbeiter Anleitung bei der Arbeit und Überprüfung der Ergebnisse. Erst bei hoher Punktzahl auf diesen Skalen, können Sie ihren Leuten komplett freie Hand lassen.

  3. Habe ich gut genug kommuniziert? Habe ich passend, für gerade diesen bestimmten Mitarbeiter, typ-gerecht kommuniziert? War ich klar und unmissverständlich in meiner Aussage (Was)? Habe ich ausreichend das „Warum“ beantwortet? Habe ich genug Unterstützung angeboten? War das „Wann“ klar genug kommuniziert? Habe ich ausreichend mit dem Mitarbeiter über Hindernisse (real und subjektiv empfundene) gesprochen?
  4. Hatte ich wirklich das Commitment des Mitarbeiters? Konnte ich nur seine Hand gewinnen aber vielleicht nicht sein Herz? Durfte er mitdenken und mitreden? Konnte er abweichende Meinungen einbringen? Wie habe ich das Commitment überprüft?
  5. Sind Ihre Mitarbeiter darauf eingestellt, dass Sie ihre Ergebnisse abnehmen? Sind Sie ein so guter Zuhörer, dass Sie mitbekommen, wenn das Alignment fehlt? Wissen Sie immer genau, was an der „Front“ los ist? Ist jedem Mitarbeiter klar, dass Sie sich für deren Fortschritte, Lernschritte und Erfolge interessieren und gerade deshalb genau prüfen, was für Ergebnisse sie abliefern? Haben Sie feste Mechanismen, wie Arbeitsleistungen bei Ihnen abgegeben oder Ihnen über Erfolge berichtet wird? Haben Sie das Gefühl, Sie wissen immer Bescheid?

Die ehrlichen, selbstkritischen Antworten auf diese Fragen, zeigen Ihnen, wie schwierig es wirklich ist, als Führungskraft einen guten Job zu machen. Aber erst wenn Sie vor Ihrer eigenen Tür gründlich gekehrt haben, können Sie weitermachen, die Ursachen beim Mitarbeiter zu suchen.

Gesprächskiller: Das Moralische Gefälle

Jetzt machen Sie bitte aus Ihrem Bösewicht einen grundsätzlich willigen und fähigen Menschen. Wenn Sie nun aus den oben genannten Gründen, Faulheit, Dummheit und Böswilligkeit außen vor lassen, was kommt dann noch als Ursache auf Mitarbeiterseite in Frage? Warum käme ein vernünftiger und fähiger Mitarbeiter in diese Situation? Führen Sie dazu ein Gespräch mit dem Mitarbeiter. Die Antwort liegt meist im Dreisprung aus Können, Dürfen und Wollen.

Für jedes Gespräch, das gute Ergebnisse bringen soll, ist eines unverzichtbar: SICHERHEIT. Fühlt sich ein Gesprächspartner aus irgendeinem Grund angegriffen, dann schüttet sein Gehirn (unbewusst) Adrenalin aus. Die Folge: er gerät unaufhaltsam in den Kampf- oder Flucht-Modus. Konstruktive Gespräche sind so nicht mehr möglich.

Schädliche oder hilfreiche Innere Haltung?

Ganz entscheidend ist daher Ihre innere Haltung, Ihre Absicht und Ihr Gesprächseinstieg, der sich daraus fast zwangsläufig ergibt. Schädlich für jedes Gespräch, das brauchbare Ergebnisse bringen soll, ist es, mit einer der folgenden Absichten in das Gespräch zu gehen:

  • kritisieren wollen,
  • belehren wollen,
  • erziehen wollen,
  • Recht haben wollen,
  • gewinnen wollen
  • usw.

Jedes dieser Gesprächsziele erzeugt am Ende einen Verlierer. Folglich wird sich jeder Gesprächspartner wehren oder zurückziehen. Von all diesen Absichten können sich Führungskräfte jedoch nur schwer trennen. Zur Strafe bekommen Sie Mitarbeiter die trotzig kämpfen oder unselbstständig werden.

Hilfreiche Gesprächs-Absichten sind hingegen:

  • Informationen gewinnen wollen,
  • die Wahrheit herausfinden wollen,
  • gemeinsame Lösungen finden wollen,
  • helfen wollen

 

Was besser ist als Kritik

Ersetzten Sie dazu schon allein in Ihren Gedanken das Wort „Kritik“ gegen Feedback oder Coaching. Schon das wird Ihre innere Haltung ändern. Dann haben Sie die Chance auf einen offenen, fairen Dialog auf Augenhöhe.

Ganz gleich, ob Sie die vermutete Lüge ansprechen oder gleich auf die fehlerhafte Ausführung der Arbeit zu sprechen kommen, achten Sie darauf, dass Ihre Ansprache dabei nicht wie ein Vorwurf ankommt. Zu den krebsartigen Beziehungskillern von Steven R. Covey müssen Sie m.E. den „Vorwurf“ unbedingt dazu zählen. Das Heimtückische an dieser Krankheit: Manche Menschen hören sogar Vorwürfe, wo Sie gar keine äußern wollten. Deswegen sind unsere menschlichen Beziehungen so fragil und Kommunikation in der Praxis tatsächlich so schwierig (Hier könnte ein Kommunikationstraining viel helfen).

Es gibt eine natürliche Reaktion auf jeden Vorwurf: das ist die Rechtfertigung. Sie kommt beinahe automatisch. Schon hat Ihr Gesprächspartner einen komplett entgegengesetzten Standpunkt eingenommen. Von jetzt an gibt es in dem Gespräch mindestens einen Verlierer, nämlich denjenigen, der in der Diskussion seinen Standpunkt aufgeben muss. Schon wieder fördern wir das Adrenalin und die Beziehung leidet. Wenn sich ein Vorwurf gar nicht vermeiden lässt, stellen Sie ihn als Frage und laden Sie Ihren Mitarbeiter ein, den Vorwurf zu entkräften. Sie wollen ja schließlich keinesfalls Recht behalten.

Ein gutes Gespräch beginnen

Nach der obigen Hinführung, wird Ihr Gesprächsbeginn aber jetzt wahrscheinlich schon ganz weit weg vom Kritisieren sein. Denn Sie werden ja jetzt mit Ihrem Mitarbeiter gemeinsam fragen, „was habe ich als Führungskraft versäumt, dass das Ergebnis so schwach ausgefallen ist?“

Ab hier ist entscheidend, mit was für einer Art Mitarbeiter Sie es zu tun haben. Denn eines sollten Sie im Kommunikationstraining für Führungskräfte auch gelernt haben: Behandeln Sie um Gottes Willen nicht alle Mitarbeiter gleich. Jeder Mitarbeiter ist anders.

Welcher Typ ist Ihr Mitarbeiter?

Ist Ihr Mitarbeiter z.B. vom Typ „externe Referenz“ oder eher „interne Referenz“? Der Typ „externe Referenz“ braucht zum Finden seiner eigenen Überzeugung die Meinung aller Anderen. Wenn zwei Menschen seine Krawatte nur als „auffällig“ bezeichnen, ist er verunsichert und zieht sich sofort um. Dieser Mitarbeiter wird wahrscheinlich schnell annehmen, was Sie ihm zu sagen haben.

Schwierigkeiten, wie in unserem Fall, macht eher der Typ „interne Referenz“. Er sucht als Referenz für die Frage „was nun wahr ist“, ausschließlich in sich selbst. Entsprechend haben andere Menschen nur dann Recht, wenn sie seiner Meinung sind. Wenn 10 Kollegen seine Krawatte kritisieren, dann denkt er „es gibt aber viele Menschen mit schlechtem Geschmack“. Für den Typ „interne Referenz“ ist eine Bitte seines Chefs allenfalls ein Vorschlag. Andererseits bringen Sie ihn nur mit dieser Formulierung, „Vorschlag“, überhaupt dazu, zu reflektieren, dass er etwas anders machen sollte. Machen Sie ein Angebot und bitten Sie ihn Ihre Sichtwese einmal zu testen. Halten Sie sich dabei immer an die Regeln, die für Feedback gelten. Allerdings: sehr oft wird Ihr Vorschlag bei diesem Typ nur wenig Früchte tragen. Er weiß schließlich, dass er Recht hat.

Wenn Sie von diesem Typen wirklich ein anders Verhalten wollen, kommen Sie in letzter Konsequenz nur mit einem unmissverständlichen Befehl weiter. Und den wird er nur widerwillig ausführen, um bei der nächsten Gelegenheit wieder nach seiner eigenen Überzeugung zu handeln. Achten Sie darauf, dass Ihnen auch bei der ganz klaren Ansage, der Respekt zum Mitarbeiter und die Wertschätzung nie verloren gehen. Gerade die harten Brocken können, wenn es um Respekt geht, sehr empfindlich sein.

Die meisten Mitarbeiter liegen mit ihrem Charakter natürlich irgendwo zwischen diesen Extrempolen. Betonen Sie auf jeden Fall, dass es Ihnen insbesondere um sein Wohl und seinen Erfolg geht, dass Sie auf seiner Seite stehen. Zeigen Sie sich als wohlwollender Mentor. Beim Typ externe Referenz bleiben Sie im Ton sehr Freundlich und nur in der Sache hart. Beim Typ interne Referenz betonen Sie unbedingt Ihre positive Mentoren-Absicht, sind dann aber in Ton und Sache unnachgiebig, damit ihm der Ernst der Lage klar wird.

Nicht können, nicht dürfen, nicht wollen?

Als nächstes müssen Sie noch den Lerntypus herausfinden. Vielleicht zeigt Ihr Mitarbeiter nicht das erwünschte Verhalten, weil Sie es ihm nicht seinem Lerntyp entsprechend beigebracht haben (es fehlt am „Können“). Vielleicht Lernt dieser Mitarbeiter am besten durch zusehen. Dann sollte er einfach dem Kollegen, der diese Arbeit am besten kann, dabei über die Schulter sehen dürfen. Vielleicht lernt er aber besser durch ausprobieren. Dann brauchen Sie etwas Geduld, denn keine theoretische Unterweisung und kein Vormachen bringen ihn ans Ziel. Allenfalls hilft hier eine Anleitung, während er es selber tut. Diesen Lern-Typen müssen Sie Fehler machen lassen, damit er wachsen kann. Der Analysierer muss den zu lernenden Prozess in möglichst kleine Details zerlegen und jeden Detailschritt einzeln lernen. Er wird beim „Wurf ins Kalte Wasser“ immer wieder kläglich untergehen und beim Zuschauen nichts mitnehmen. Manche Menschen brauchen zum Lernen viele Wiederholungen, andere brauchen dagegen einfach nur Zeit, wieder andere müssen eine Botschaft von vielen Menschen vernehmen, bis sie sie akzeptieren.

Liegt die Ursache für das zu kritisierende Verhalten im „Dürfen“, finden Sie das nur über ein sehr offenes Gespräch und sehr genaues Hinhören raus. Aber oft können Mitarbeiter benötigte Verhaltensweisen nicht zeigen, weil solche Handlungen von der Ehefrau verurteilt werden, bei den Freunden verpönt sind oder ihnen aus religiösen oder kulturellen Gründen nicht erlaubt sind. Oft sind Mitarbeitern diese Grenzen im Kopf gar nicht bewusst. Die Ablehnung muss bewusst gemacht und dann bewusst neu entschieden werden. Ohne eine „Erlaubnis“ werden diese Mitarbeiter immer weiter scheitern.

Ganz zum Schluss bleibt das „nicht wollen“. Manche Handlungen bleiben aus, weil sie unangenehm, unbequem vielleicht sogar eklig sind. Hier muss also an der Motivation gearbeitet werden. Glauben Sie den Menschen nicht, die Ihnen glauben machen wollen, man könnte Mitarbeiter nicht motivieren. Gerade für diese unangenehmen Aufgaben muss man motivieren. Zum Beispiel mit einem noblem Unternehmenszweck, jenseits vom Geld machen, oder mit einer wichtigen Notwendigkeit, wenn z.B. das lästige Hände waschen im Krankenhaus Leben rettet. Mehr über Motivation finden Sie auch hier.

Warum weichgespülte Gespräche scheitern

Und noch ein letzter aber wichtiger Schritt: Wenn ich mit Führungskräften im Kommunikationstraining die oben besprochene Gesprächsführung übe, bekomme ich sehr häufig nette, weichgespülte Gespräche zu sehen, bei denen am Ende aber kein Ergebnis zustande kommt. Dies ist auch der Grund, warum doch viele Führungskräfte schnell wieder bei Kritik und Befehl landen. Sie haben Angst, mit einer als „weich“ empfundenen Kommunikation ihr Ziel nicht zu erreichen. Aber hier steht ein Missverständnis im Raum. Eine Kommunikation auf Augenhöhe, unter Verzicht auf das Ziel „unbedingt gewinnen und Recht haben zu müssen“, ist nicht zwangsläufig weich. Im Gegenteil: erst wenn Sie ihrem Gesprächspartner eine sichere Gesprächsatmosphäre garantieren, bei der es nicht mehr ums Gewinnen geht, können Sie mit ihm Tacheles reden. Hierbei kann es durchaus ernst und gradlinig zugehen. Jetzt sind auch heftige Debatten möglich, solange dabei niemand verlieren muss.

Ist eine Lösung gefunden, dann ist am Ende eine verbindliche, belastbare Vereinbarung nötig.( An diesem Prüfstein, scheitern viele Bewerber, die so ein Mitarbeiter-Kritikgespräch im Assessmentcenter leisten müssen). Vereinbaren Sie die von Ihnen erwarteten Lernfortschritte und halten Sie das möglichst schriftlich fest. Dieses Ziel sollte natürlich messbar sein. Vereinbaren Sie die von Ihnen zugesagte Unterstützung und halten Sie sich daran. Vereinbaren Sie die Art der Ergebnis-Kontrolle. Am besten, indem Ihr Mitarbeiter selbstständig mit dem Ergebnis wieder auf Sie zu kommt. Dem Mitarbeiter muss dabei klar sein, dass Sie nicht seine Arbeit kontrollieren wollen, sondern sein Wachstum; dass es nicht um Fehlerprotokollierung geht sondern um Unterstützung. Dann wird er Ihre Leistungskontrolle begrüßen, anstatt Fehler unter den Teppich zu kehren.

Und schließlich sollten Sie auch noch über Konsequenzen reden, falls das neue Verhalten nicht dem vereinbarten Ziel entspricht. Achten Sie hier darauf, dass es nicht um Androhung einer Strafe geht. Reden Sie über „natürliche Konsequenzen“. Das sind Konsequenzen, die zwingend und unvermeibar eintreten werden, und die nicht in Ihrem Einflussbereich liegen. Eine natürliche Konsequenz wäre z.B. dass man, wenn man im Vertrieb seine „Cold Calls“ unterlässt, man niemals richtig gut darin wird und einem am Ende des Monats die Umsätze fehlen. Das könnte wiederum Konsequenzen für die Karriere haben. Lassen Sie sich diese Konsequenzen von Ihrem Mitarbeiter nennen. Denn alles was Sie hier nennen, könnte fälschlich als Drohung missverstanden werden. Und dann wäre Ihre Mühe, die Sie sich mit diesem Gespräch gegeben haben sofort dahin.

 

Zusammenfassend kann man Ihnen folgende Vorgehensweise empfehlen:

  • Unterlassen Sie Kritik, sie schadet mehr als sie nutzt.
  • Misstrauen Sie grundsätzlich allen Ihren negativen Unterstellungen. Sie entstammen eher der Evolution als der Realität.
  • Suchen Sie zuerst, lange und selbstkritisch, bei sich selbst, nach Ihrem Anteil am zu kritisierenden Verhalten.
  • Erzeugen Sie eine sichere Gesprächsatmosphäre. Führen Sie einen offenen Dialog.
  • Vermeiden Sie Vorwürfe. Denn jeder Vorwurf erzeugt ein Contra.
  • Behandeln Sie jeden Mitarbeiter seinem Typ gerecht.
  • Forschen Sie nach Können, Dürfen und Wollen.
  • Treffen Sie eine verbindliche Vereinbarung.

Man kann Kritikgespräche führen und dabei die Beziehung zu seinen Mitarbeitern noch verbessern - wenn man nicht den bequemen Weg nimmt. Meines Erachtens ist die gekonnte Motivation zu unangenehmen Tätigkeiten ein wichtiger Job einer Führungskraft. Es ist klare Mangement- bzw. Leadershipaufgabe, zu fördern, zu coachen und (lästige) Aufgaben der Mitarbeiter mit Werten zu verbinden und ihnen einen Sinn zu geben. Suchen Sie nie leichtfertig die Schuld für Missstände bei den „lustlosen“ Mitarbeitern. Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Schlüsselergebnisse, so wie Sie es von Ihren Mitarbeitern erwarten.

 

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