Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

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Teamcoaching: Die Primadonna im Team

Wer hat das noch nicht erlebt: Sie habe für ein extrem wichtiges Projekt ein Team von leistungsfähigen Experten zusammengestellt. Doch schnell zeigen sich die ersten großen Schwierigkeiten. Herr M., der im Haus unumstrittene Experte für Finanzmathematik scheint nicht zu Teamwork fähig zu sein. Mehrere Teammitglieder beschweren sich, manche weigern sich mit ihm zu arbeiten, die Stimmung geht in den Keller, das ganze Projekt gerät ins Stocken. Und aus dem Projekt rauschmeißen kann man Herrn M. nicht. Die Primadonna ist unentbehrlich. Nun ist guter Rat teuer…

 

Teamcoaching: Oh je, eine Primadonna im Team 

Wer hat das noch nicht erlebt: Sie habe für ein extrem wichtiges Projekt ein Team von leistungsfähigen Experten zusammengestellt. Nur die Besten der Besten. Damit müsste es doch ein leichtes sein, das Projekt zu einem Erfolg zu bringen. Doch schnell zeigen sich die ersten großen Schwierigkeiten. Herr M., der im Haus unumstrittene Experte für Finanzmathematik (oder bei Ihnen vielleicht auch etwas anderen) scheint nicht zu Teamwork fähig zu sein. Mehrere Teammitglieder beschweren sich, manche weigern sich mit ihm zu arbeiten, die Stimmung geht in den Keller, das ganze Projekt gerät ins Stocken. Und aus dem Projekt rauschmeißen kann man Herrn M. nicht. Die Primadonna ist unentbehrlich. Nun ist guter Rat teuer…oder ein Teamcoach gefragt.

"Na klar," denken Sie jetzt, „jetzt kommt natürlich dieser „darüber reden“-Mist vom Kommunikationstrainer“. Naja, zugegeben, teilweise ja. Aber Fakt ist auch, dass all das „darüber Reden“ in manchen Fällen gar nicht funktioniert. Besonders in Fällen, in denen die Primadonna zu keinerlei Einsicht fähig ist.

Wer weiß, wie viele Projekte schon an Primadonnen gescheitert sind. Insbesondere in Kreisen von Informatikern, Ingenieuren, Controllern wird der menschliche Faktor, Softskills und Teamkommunikation gerne massiv unterschätzt. Wenn so ein extrem rationaler Manager, als CEO und Auftraggeber oder als Projektleiter ein bedeutungsvolles Projekt startet, wird das Menschliche lieber einfach ignoriert. „Jeder weiß doch worum es geht, wir haben alle das gleiche Ziel, da muss doch nur jeder seine Arbeit machen. Also los!“ Wozu braucht man da einen Teamcoach?

Die Wahrheit ist, Menschen funktionieren auf eine viel komplexere Art und Weise, als es die rational betonten Manager gerne glauben wollen. Neben all den Problemen, die das betriebliche Zusammenspiel der wichtigsten Akteure ohnehin schon sehr schwierig machen (Politik, Machtkämpfe, Kompetenzgerangel, Budgetkämpfe, divergierende Ziele) agieren Menschen aufgrund eines schwer berechenbaren Faktors: aufgrund von Emotionen. Und diese unberechenbaren Emotionen werden ausgelöst durch emotionale Bedürfnisse (z.B. Anerkennung), durch Werte (Zuverlässigkeit, Teamwork, Redlichkeit, Siegen, usw.), durch Mißverständnisse, usw. Selbst die Rationalsten aller rationalen Manager haben solche Emotionen. Sie können nur schlecht mit Emotionen umgehen, weshalb sie versuchen deren Existenz zu negieren. Die Emotionen anderer versuchen sie einfach als „irrational“ abzutun. Von den eigenen Emotionen werden sie regelmäßig überrascht. Je mehr sie diese unverständlichen Phänomene erleben, desto weniger wollen sie damit zu tun haben. Aus diesem Grund fehlt es den Projekten, die von hochintelligenten rationalen Managern geführt werden, oft schon in der Anfangsphase an der nötigen Vorbereitrung auf diese unumgänglichen Hindernisse. Führungskräfte, die im Umgang mit Menschen erfahren sind, würden vielleicht die folgenden Schritte an den Anfang eines Projektes setzen.

Allen Projekt-Teilnehmern muss klar sein, welche Bedeutung das zu starten Projekt für die Zukunft der Firma hat. Drehen Sie dazu an der Dringlichkeits-Schraube. „Dieses Projekt entscheidet über Leben und Tod, über Marktführerschaft oder Insolvenz, über Wachstum oder Stellenabbau, also nicht nur über den Markterfolg der Firma sondern über unser aller persönliche Zukunft.“ Vergessen Sie dazu die Beweise nicht. Bam! Das motiviert schon mal mehr als, „Unser Ziel ist es die Eigenkapitalrendite in den 2-stelligen Bereich bekommen.“ Ein wirklich wichtiges Projekt braucht außerdem Befürworter an den höchsten und mächtigsten Stellen. Sie müssen dazu einschätzen, wer wirklich dahinter steht, und dann die hohen Titel an die Spitze des Projektes setzen. Ein halbherzig besetztes Projektteam mit einem schwachen Projektleiter ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Dann müssen Sie von Anfang an, jeden Menschen im Unternehmen einbinden. Richtig: Jeden! Wer anfangs nicht gefragt wurde, kann später leicht seinen (aktiven oder passiven) Widerstand damit begründen, dass das nicht sein Projekt ist. Geben Sie dabei insbesondere auch den Kritikern und Bedenkenträgern ein Forum. Nur so bekommen Sie maximales Commitment. Achten Sie auf eine kluge Zusammensetzung des Projektteams. Alle sollten von ähnlicher Leistungsfähigkeit sein. Wenige High-Performer zusammen mit gerade mal durchschnittlichen Mitarbeitern in einem Team, werden sich gegenseitig frustrieren und demoralisieren. Auch die Primadonnen kennt man eigentlich schon im Vorfeld. Ignorieren Sie diese Einschätzung nicht. Erfahrungsgemäß verkraftet ein Team eine Primadonna ganz gut. Bei mehreren schwierigen Persönlichkeiten in einem Team wird es sehr, sehr schwierig. Im Projektteam muss dann schon ganz am Anfang jeder die Gelegenheit bekommen, seine ganz persönlichen Ziele zu offenbaren. Soweit möglich, sollten die Projektziele alle Einzelinteressen berücksichtigen (win-win).

Spielregeln im Teamwork

Und dann kommt das wichtigste: Einigen Sie sich auf Spielregeln, auf die Art und Weise der Teamkommunikation. Wer, mit wem, wie oft, worüber und in welchem Tonfall. Schon hier kann ein Teamcoach wichtigen Input geben und gute Dienste leisten.

Und spätestens hier – bei den Teamspielregeln - kommen auch die Werte ins Spiel. Oben hatten wir es schon kurz angesprochen, wenn Werte verletzt werden, dann kochen negative Emotionen hoch. „Also…“ könnten man vorschlagen, „halten wir sie doch einfach ein“, oder? Das Problem: Es gibt hunderte von Werten, zu denen die Allgemeinheit ganz selbstverständlich bestätigend nicke würde. „Ehrlichkeit, Hilfsbereitschaft, Zuverlässigkeit…“, diese und 300 andere sind alle wichtig. Das dumme mit diesen Werten ist, dass sie schnell miteinander in Konflikt geraten: Was ist denn nun wichtiger? Regeln einhalten oder pragmatisch handeln? Aufrichtigkeit oder Gewinnen? Die Wahrheit ist: die Frage nach den wichtigsten Werten wird von jedem Menschen anders beantwortet. Jeder Mensch hat seine eigene ganz individuelle Wertehierarchie. Und hier sind die Konflikte zwischen der nicht teamfähigen Primadonna und den echten Teamplayern vorprogrammiert.

Aus diesem Grund kann es bei wichtigen Projekten sinnvoll sein, diese durch ein Teamcoaching begleiten zu lassen. Der Teamcoach moderiert dann die eine oder andere Projektsitzung, schult in professioneller Kommunikation und coacht regelmäßig einzelne Projektteilnehmer, die Schwierigkeiten mit Kollegen haben. Diese Professionalisierung der Kommunikation, kann dann größeren Schwierigkeiten von Anfang an Vorbeugen und das Projekt schnell und reibungslos voranbringen. Ebenso ist es unabdingbar, dass die führenden Köpfe im Projekt sich gegenseitig vertrauen. Doch Vertrauen kann man nicht einkaufen, und nicht anordnen. Bei Projekten die vermutlich eine Laufzeit von mehreren Jahren haben werden, ist es empfehlenswert, 2- 3 Mal im Jahr mehrere Tage mit Teamtrainer nach Außerhalb zu gehen, um am Teamvertrauen, gemeinsamen Werten und einem gemeinsamen Verständnis des Projektzieles zu arbeiten. Die meisten Projektleiter probieren es aber anfangs auf eigene Faust…bis zu den ersten größeren Schwierigkeiten.

Bei Teamplayern stehen die Werte „Kooperation“, „gegenseitige Unterstützung“, „Teamwork“ ganz weit oben in ihrer Hierarchie. Das alles hat für die Primadonna im Team keinerlei Bedeutung. Sie braucht die Anderen nicht. Ihre wichtigsten Werte könnten z.B. lauten: „Gewinnen um jeden Preis“ oder „Cleverer sein als der Wettbewerb“, oder auch „das (moralisch) Richtige tun“, usw. Wenn man für die Einhaltung eines dieser Werte das ganze Team brüskieren muss, dann wird der Quertreiber es eben tun. „Na gut, dann muss das halt sein.“ Wer von den Teamitgliedern nun in seinen eigenen Werten verletzt wird, geht natürlich emotional in die Luft. Es gibt lautstarke Streitereien, andere resignieren verständnislos, wieder andere sind dauerhaft beleidigt.

Aus diesem Grund gehört zu den vielfältigen Vorbereitungen eines Projektes auch eine Diskussion über Kommunikations-Regeln und Werte. Hier lernen alle Projektteilnehmer, wie wichtig es ist, auch den schwierigsten Teammitgliedern Respekt und Wertschätzung entgegenzubringen, selbst wenn sie sich daneben benehmen. Fehlt das Commitment dazu, entbrennt schon der nächste Streit, weil ein Teammitglied um den Respekt eines anderen kämpfen muss. So etwas läuft nie auf einer rationalen Sachebene ab und kann auch nicht dort gelöst werden. Wenn das Projekt eine wirklich große Bedeutung hat, darf man nicht die Augen vor dem menschlichen Faktor verschließen und erstmal, wider besseres Wissen, in diese Fallen laufen.

Auch der Umgang mit verschiedenen Meinungen muss gelernt bzw. hier vereinbart werden. Im Zeitalter der Wissensarbeiter ist es elementar, dass jeder seine Meinung einbringt. Dabei kommt es immer zu auseinanderklaffenden Meinungen. Schon kämpfen Teammitglieder mit harten Bandagen darum, wer Recht hat. Doch um Recht haben, um jeden Preis, darf es gar nicht erst gehen. Das Team muss darauf eingestellt werden, abweichende Meinungen zu begrüßen. Gemeinsame Überzeugung muss sein „Wenn zwei in einem Raum der gleichen Meinung sind, ist einer überflüssig.“ Solange sich alle dieser Einstellung verpflichtet fühlen, kann man miteinander wertvolle Debatten führen, ohne einen Verlierer zu produzieren. Mit dieser Einstellung fällt es den Teilnehmern auch leichter, undiplomatische Meinungsäußerungen der Primadonna zu verarbeiten.

Und wenn es immer wieder kracht: Konsequent sein

Im Laufe dieses Projektes wird es dann immer wieder Gelegenheiten geben, sich mit der Primadonna zu überwerfen. Der unverzichtbare Experte glänzt natürlich mit seiner unentbehrlichen Kompetenz. Er erwartet dafür Anerkennung und schreckt nicht davor zurück, anderen deren Inkompetenz deutlich zu zeigen. Er ist gerne mal beleidigend. Was allgemein als gutes Benehmen gilt, hat er nicht nötig. Und Regeln mögen für andere gelten, aber nicht für ihn. So wird er auch manchen Pflichten mitunter nur sehr ungenügend nachkommen: Protokolle schreiben ist unter seiner Würde. Andere Hausaufgaben, die jeder im Projektteam zu erledigen hat, sind für ihn nicht so wichtig. Es gibt also massenhaft Gelegenheit sich mit der Primadonna anzulegen.

Natürlich gehört an so eine Stelle in der Zusammenarbeit immer zuerst ein Vier-Augen-Gespräch. Wichtig ist dabei, genau zu wissen, worüber man redet. Denn jetzt geht es nicht um die Sache sondern um Verhaltensmuster und die Beziehungen zu den Teammitgliedern. Der Gesprächspartner wird Sie immer wieder in Detaildiskussionen auf die Sachebene ziehen und mit Argumenten belegen, warum er in dieser einen Situation unbestreitbar richtig gehandelt hat. Sie werden höchste Konzentration benötigen, um immer wieder auf das eigentliche Problem, die Verhaltensmuster, zurückzukommen. Sie brauchen viel Diplomatie um Vorwürfe zu vermeiden. Und viel kommunikatives Können, um mit ihrem Sorgenkind gemeinsam eine Lösung zu finden. Wahrscheinlich wird Ihnen das alles nichts nutzen. Primadonnen haben die unangenehme Eigenschaft, sehr uneinsichtig zu sein, sich im Recht zu fühlen und ihre eigene Machtposition gut zu kennen.

Wenn Sie ihn zurechtweisen und Kooperation einfordern, wird er sie einfach ablaufen lassen. Man kann ja schließlich nicht ohne ihn. Sie als Projektleiter reden wie mit einer Wand. Andererseits darf man Fehlverhalten in einem Team nicht dulden. Jogi Löw hat es einst vorgemacht, als er die Primadonna Ballack aus der Nationalelf warf. Denn was man dem Einen durchgehen lässt, probieren schnell auch andere aus. Wenn einer kein Teamplayer ist, zerstört er ein Team im Handumdrehen. Der Rauswurf eines uneinsichtigen Quertreibers wäre in einem wichtigen Projekt die erste Wahl. Was aber tun, mit dem unverzichtbaren Experten, wenn ein Rauswurf nicht möglich ist und jedes Kritikgespräch an ihm abperlt? Mit zweierlei Maß messen geht aber auch nicht. Wer hier nicht sehr umsichtig handelt, bekommt entweder Anarchie im Team oder riskiert den Projekterfolg.

Jetzt ist die hohe diplomatische Kunst des Projektleiters notwendig. Denn seine einzige Chance ist nun, bei allen anderen Projektteilnehmern für einen Sonderstatus des Quertreibers zu werben. Ich empfehle dem Projektleiter dazu, erstmal mal Daten über die Hintergründe des Fehlverhaltens seines Sorgenkindes zu sammeln. Die Regel heißt hier „erst verstehen, dann handeln“. Dabei hilft auch eine Regel aus dem Coaching: „Jeder handelt immer mit einer positiven Absicht“. Das bedeutet: Wir Menschen sind sehr schnell damit, anderen schlechte Absichten oder Dummheit zu unterstellen „Der will doch, dass das Projekt scheitert“, „Der ist einfach ein Idiot“, „Der will mich absichtlich auf die Palme bringen“, usw. Doch fast immer liegen wir damit falsch. In Wahrheit ist das Unterstellen schlechter Absichten ein unbewusster Reflex aus der Urzeit. Was damals hilfreich war, führt uns heute oft in die Irre, und in ausweglose Sackgassen. Deshalb sucht der erfahrene Teamcoach ganz bewusst, ohne ein negatives Etikett, nach der „Positiven Absicht“: „Was genau will Herr M. für unser Projekt positives erreichen?“ Sicher werden Sie hier etwas wertvolles finden. Ist diese Positive Absicht herausgearbeitet, liegen die Werte, die Herrn M. besonders wichtig sind auf dem Tisch, dann kann der Projektleiter alle anderen Teammitglieder darum bitten, damit professionell umzugehen. Das wichtige Projekt soll ja sein Ziel doch noch erreichen.

Für diese „Ausnahmeregelung“ muss der Projektleiter alle anderen Teammitglieder einzeln gewinnen. So einer Ausnahmeregelung müssen alle zustimmen. Dazu muss man die Aufmerksamkeit auf die Stärken der Primadonna lenken, für Wertschätzung sorgen, und für ihre „Macken“ um Verständnis und Toleranz bitten. Schließlich müssen Sie mit der Bedeutung des Projektes argumentieren. Allen muss auch klar sein, dass es nur Platz für eine Ausnahmeregelung gibt. Eine zweite Primadonna kann ein Team nicht verkraften.

Und was ist nun mit dem Querkopf? Darf der so bleiben wie er ist und alle anderen müssen sich ihm anpassen? Richtig, natürlich kann es nicht geduldet werden, dass einer aus allen Regeln aussteigt und das Teamwork torpediert. Natürlich muss das Konsequenzen haben. Doch Achtung: Die Erziehung von Mitarbeitern ist nicht die Aufgabe eines Projektleiters. Es ist auch nicht Aufgabe der Kollegen, obwohl ein gutes Team hier schon einiges bewegen kann. Hier ist der direkte Vorgesetzte gefragt. Er ist der einzige mit disziplinarischer Macht. Er muss hier steuernd eingreifen. Er kann z.B. deutliches Feedback zu dem unerwünschten Verhalten geben und in den Mitarbeitergesprächen auch persönliche Entwicklungsziele einfordern. Und nur der Vorgesetzte kann mit dem Quertreiber über ernsthafte disziplinarische Konsequenzen reden. Auch das wird schon schwer genug. Denn oft sind diese schwierigen Mitarbeiter mit wenig „Einsicht“ ausgestattet. Doch das ist dann schon wieder ein Thema für einen anderen Artikel. Ist die Einsicht einer Dringlichkeit erstmal vorhanden kann auch ein Einzelcoaching eine Lösung bringen.

Fazit:

Berücksichtigen Sie bei wichtigen Projekten den Menschlichen Faktor von Anfang an. Beginnen Sie wichtige Projekte zusammen mit einem Teamcoach. Stellen Sie gemeinsame Regeln, gemeinsame Werte und einen Kommunikationsplan auf. Die anfangs zusätzlich investierte Zeit für Teamaufbau und Kommunikationsregeln, zahlt sich später im Projektverlauf durch Schnelligkeit, reibungslosen Ablauf und höhere Qualität gleich dreifach wieder aus. Halten Sie schon bei der Zusammenstellung des Teams die Augen nach einer Primadonna auf. Berücksichtigen Sie die persönlichen Ziele aller Beteiligten. Ziehen Sie bei Schwierigkeiten einen Teamcoach hinzu. Teammeetings unter Beisein oder sogar Moderation des Teamcoachs können Streitigkeiten von Anfang an verhindern und die Kommunikation nach und nach professionalisieren. Teamtage außerhalb der Firmenräumlichkeiten können dafür sorgen, das nötige Vertrauen im Team aufzubauen. Ermitteln Sie die Eigenheiten Ihrer Primadonna, ihre Ziele, ihre Werte und ihre positive Absicht. Diese Daten sind die Grundlage für ein gewisses Maß an Toleranz im Team. Sorgen Sie dann für Wertschätzung und respektvollen Umgang trotz „Macken“. Sorgen Sie für eine persönliche Veränderung des schwierigen Mitarbeiters über seinen direkten Vorgesetzten.

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