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Abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit

Ja, schön wärs: Alle Abteilungen in einem Unternehmen arbeiten wirklich zusammen. Alle sitzen schließlich im gleichen Boot, alle haben das gleiche Ziel.  Doch in der Realität gibt es Grabenkämpfe, Politik und Interessenkonflikte ohne Ende. Arbeitsfrust statt Arbeitslust. Aber es gibt Gegenmittel.

 

Abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit 

Ja, schön wärs: Alle Abteilungen in einem Unternehmen arbeiten leben abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation. Der Kunde soll 100% zufrieden sein, im Wettbewerb wollen alle ganz vorn liegen, und die Ertragslage soll rosig sein. Alle sitzen schließlich im gleichen Boot, alle haben das gleiche Ziel, die Richtung ist klar. Da ist es doch einfach logisch, dass alle am gleichen Strang ziehen, oder? Doch in der Realität gibt es Grabenkämpfe, Politik und Interessenkonflikte ohne Ende. Oder der Eine weiß einfach nicht, was der Andere gerade tut. Die Folge: Arbeitsfrust statt Arbeitslust. Aber es gibt Gegenmittel.

Zunächst einmal ist aber ein Blick auf die Ursachen nötig. Woher kommen diese Grabenkämpfe? Psychologische Experimente und zahlreiche amüsante Übungen im Teamtraining zeigen es immer wieder. Es genügt, eine Grenze zu ziehen, z.B. zwischen Kollegen mit blauen Augen und denen mit braunen Augen. Diese völlig willkürliche Grenze reicht aus, und es entstehen automatisch Abgrenzungstendenzen, Konkurrenz-Gebaren und verbale Gefechte, bis hin zu echten Ressentiments. Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wird gestört oder sogar unmöglich gemacht.

Und? Gibt es bei Ihnen Grenzen zwischen Abteilungen? Mal ehrlich, wo gibt es die nicht? Ist das durchgemischte Großraumbüro die Lösung? Sicher nicht. Die Nachteile würden überwiegen. Schließlich brauchen Sie ja auch die Kooperation innerhalb eines Teams. Schon der Abstand der Team-Büros von nur einem Stockwerk, reduziert die Zusammenarbeit im Team auf unter 10% dessen, was im Team möglich wäre.

Zusätzlich zu solchen natürlichen, psychologischen Barrieren, hat jede Abteilung ihren ganz eigenen Horizont. Dieser besteht aus eigenen Verantwortlichkeiten, den individuellen Aufgaben und täglichen Schwierigkeiten. Schließlich gibt es noch gemeinsame Erfahrungen eines Teams. All das vereint ein Team, aber unterscheidet es gleichzeitig von der Nachbarabteilung. Erfahrungen dieser Art definieren, wie man die Welt sieht. Außerdem neigen wir Menschen sehr stark dazu, unsere eigene Weltsicht für die „normale“ Sicht der Dinge zu halten. Folglich stößt die Sicht der Nachbarabteilung fast immer auf Unverständnis. Missverständnisse und Streit sind vorprogrammiert. Dies stört die Zusammenarbeit zunehmend.

Dann gibt es da noch die abweichenden Ziele. Jeder Abteilungs- oder Teamleiter hat seine eigenen Zielvorgaben. Diese muss er mit allen Mitteln erreichen. Doch dort, wo das eine Team einsparen will, fragt das andere genau diese Ressource nach. Die Abteilung Vertriebscontrolling will genauere Zahlen liefern, die IT-Abteilung muss den Betreuungsaufwand der EDV-Systeme reduzieren. Viola, der Andere ist der Feind. Ganz zu schweigen, vom Kampf um knappe Ressourcen, wie z.B. Budgets, Mitarbeiter, Projektprioritäten und nicht zuletzt, Macht und Anerkennung. Eine persönliche Fehde zweier Abteilungsleiter geht schnell auch auf die Teammitglieder über. Man kann sich vorstellen, wie dann abteilungsübergreifende Kommunikation aussieht. Ade Kooperation.

Und noch schlimmer wird es, wenn die Zielerreichung in Form von Wettbewerben gemessen wird, und die Boni vom erreichten Ranking abhängen. Wo zwei Vertriebsabteilungen gegeneinander um die Reise in die Karibik kämpfen, wird man wohl kaum Erfolgs-Tipps und Erfahrungen austauschen.

Müssten nicht die Unternehmensziele für gemeinsame Interessen sorgen, und dafür, dass am Ende doch alle das gleiche wollen? Nein, das tun sie jedenfalls meistens nicht! Und das aus zwei Gründen. Erstes, sind die meisten Unternehmen extrem Schwach darin, ihre Unternehmensziele angemessen zu kommunizieren. Machen Sie den Test: Fragen Sie jetzt sofort Ihren Kollegen neben sich, nach den Top-3 Zielen Ihres Unternehmens. Nur sehr selten weiß ein Mitarbeiter darauf Antwort. Sollte Ihr Kollege überraschender Weise tatsächlich etwas wissen, fragen Sie mal in der Nachbarabteilung. Die Wahrscheinlichkeit, dass bei 2 Menschen die gleiche Information über die Unternehmensziele herauskommt entspricht ungefähr der, des 5000-EUR-Gewinns, bei der Privat-TV-Zuschauerfrage.

Zweitens: Selbst wenn die Top-3–Ziele jedem voll und ganz bekannt wären, und jeder hätte den guten Willen zu kooperieren, dann wäre die Welt immer noch extrem komplex. Die Meiningen über den richtigen Weg sind deshalb meistens unterschiedlich. Es gibt oft keine einzig wahre Lösung, wie das Unternehmensziel zu erreichen ist. Unglücklicherweise sind wir alle durch zig Jahre Schulbildung dazu verzogen, Recht haben zu müssen. Nur wer in der Schule die richtige Antwort wusste, wurde gelobt und bekam eine gute Note. Recht haben war dort also extrem wichtig. Wenn man sich meldete, hat man förmlich gehofft, dass alle anderen, die vorher dran waren, die falsche Antwort sagen. Wir haben also alle gelernt, "Recht haben" wird vom Leben belohnt. Was also passiert, wenn man sich uneins darüber ist, welcher Weg zum Ziel der Richtige ist: jeder kämpft darum, Recht zu haben. Recht haben wird dabei noch wichtiger, als die tatsächlich beste Lösung zu finden. Einer gewinnt, ein anderer verliert. Das stört nachhaltig die Arbeitsbeziehung, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation nimmt Schaden.

Die Führungskräfte der obersten Ebene sind die Vorbilder dafür, welche Kultur man im Unternehmen leben will. Sind die Mitglieder Ihres Management-Bords ein echtes Team oder offensichtlich das Gegenteil? Ist nicht oft gerade die erste Ebene die Heimat der Politik im Unternehmen? Hier müsste man folglich anfangen! Aber wie oft haben Sie schon gehört, dass die Führungscrew eines Unternehmens ein Teamentwicklungs-Training für sich macht? Das ist leider eher selten. Warum? Führungskräfte sehen gerne die Fehler bei anderen, z.B. bei ihren Teams, die einfach nicht abteilungsübergreifend kommunizieren wollen. Aber bei sich selber anfangen, ist dort nicht en vogue. Noch weniger, wenn der Geschäftsführer selbst ein Zahlen-Daten-Fakten-Mensch ist. Gerade die rationalen Strategen tun sich oft schwer, die Notwendigkeit von so weichen Faktoren wie Team-Kooperation und abteilungsübergreifender Kommunikation einzusehen. Von Ihnen würde ein Anstoß zu einer Teamentwicklung sicher nicht kommen.

Nun zur Lösung: was kann man nun tun, um abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation zur Norm zu machen? Eine ganze Menge! Hier meine Liste:

1. Ein Beschluss der Führungsebene 1, dass sich die Unternehmenskultur (die Art und Weise, wie man im Unternehmen denkt und handelt) hin zu einer bewusst zelebrierten abteilungsübergreifenden Kommunikation ändern muss, wäre zwingend der erste Schritt. Nur so bekommt eine Entwicklung in diese Richtung Priorität. Dieses Ziel wäre ja auch gut rational und emotional begründbar: Weniger Blockaden, weniger Missverständnisse, schnellere Projekte und Produktentwicklungen, weniger Kosten. Die Folgen: bessere Wettbewerbsposition, mehr Ertrag.

2. Dann müssen die Top 3 Unternehmensziele sauber kommuniziert werden. Und das mehr als nur einmal. In jedem Kommunikationstraining betone ich: Wenn Sie etwas Wichtiges zu sagen haben, sagen Sie es oft! Sehr oft! Ich plädiere sogar für täglich: nur durch tägliches Wiederholen lernen z.B. die US-Marines, wie der Teamgeist aussieht, der aus einem normalen Soldaten schließlich einen echten Marine macht. Wenn Sie für Ihre Kommunikation der Top-3-Ziele die Unternehmenshomepage, den internen Unternehmensnewsletter, das Intranet oder das „schwarze Brett“ nutzen, Glückwunsch! So können Sie sich absolut sicher sein, dass es niemand wahrnimmt. Nutzen Sie besser das persönliche Gespräch! Das kann der Mitarbeiter nicht so leicht ignorieren. In solchen persönlichen Gesprächen können Sie gleich besprechen, wie diese Unternehmensziele für ihn und seinen Arbeitsplatz übersetzt werden müssen. Denn jeder Mitarbeiter muss wissen, welches Ziel die ganze Mannschaft verfolgt und was sein persönlicher Beitrag dazu ist. Der Torwart muss wissen, dass das Team die Meisterschaft gewinnen will, und dass er dazu nicht nur sein Tor sauber halten muss, sondern auch wohin er den Ball ( z.B. immer weit nach vorne zum Stürmer) zurück spielen muss. So mss man abteilungsübergreifende Kommunikation eben auch als persönliches Ziel (KPI) festlegen und in zählbare „Taten“ operationalisieren.

3. Gemeinsamer Feind eint! Das muss nicht immer nur die Konkurrenz sein. Hilfreich ist es, auch die gemeinsame Mission zu kommunizieren. Menschen arbeiten besser zusammen, wenn sie z.B. in einem Pharma-Unternehmen gemeinsam für etwas richtig Großes, z.B. „gegen den Krebs“ kämpfen, als wenn sie nur einfach mehr Rendite für den Chef erreichen sollen. Auch gemeinsame Werte wie „Teamgeist“ oder „höchste Qualität“ schweißen Menschen zusammen. Soll der Wert „wir kommunizieren abteilungsübergreifend“ gelebt werden, muss jeden Tag, jede Entscheidung und jede Handlung an diesem Wert gemessen werden.

4. Zu jeder kulturellen Änderung in Unternehmen gehört eine Verstärkung des Bewusstseins für Verantwortlichkeit. Das heißt: weg von Entschuldigungen, „Das ist nicht mein Job“ oder „Wer ist schuld“-Statements, hin zu „Was kann ICH noch tun, damit wir das Ziel erreichen?“. Ebenso gehört zu einer neuen Unternehmenskultur immer auch eine Verstärkung der Feedback-Kultur. Für jeden, der besser werden möchte, egal in welcher Disziplin, ist Feedback unverzichtbar. Jeder Mitarbeiter auf jeder Ebene muss Feedback schätzen lernen, Feedback hören wollen, und Feedback aktiv nachfragen.

5. „Feedback“ ist ja auch der Sinn von Kundenzufriedenheitsbefragungen. Kann man Zufriedenheitsbefragungen eigentlich auch mit „Internen Kunden“ machen? Kann man nicht nur! Man sollte sogar! In einer guten Feedback-Kultur entwickelt sich schnell regelmäßige Metakommunikation. Metakommunikation, das sind z.B. Team-Gespräche zu den Fragen „Was lief im letzten Monat gut?“, „Was lief nicht gut?“, „Wie können wir das verbessern?“. Diese Meta-Kommunikation machen High-Performance-Teams ganz selbstverständlich regelmäßig. Sie kann aber auch gut abteilungsübergreifend, z.B. mit den internen Kunden stattfinden. Gehen Sie als Abteilungsleiter einmal im Monat mit jedem anderen Abteilungsleiter essen!

6. Jede Kulturänderung muss von der Führungsebene vorgelebt werden. Folglich muss das Topmanagement zuerst mit einem Team-Training beginnen. Wenn die Verbesserung der Kommunikation gewollt ist, muss das Management ein ggf. geplantes Kommunikationstraining zuerst absolvieren. Hier eine ausdrückliche Warnung an jeden CEO: Wer als Geschäftsführer glaubt, „Kommunikationstraining“ sei nur was für die Mitarbeiter, kann sich gleich die Investition sparen. Was für ein Signal gibt der Chef, wenn er selbst nicht teilneimmt? Niemand hat einen größeren Einfluss darauf, ob neue „Kommunikationsregeln“ eingehalten werden oder nicht, als der Chef ganz oben. Der Boss ganz oben muss das Kommunikationstraining als erster besuchen und auf die Einhaltung der Regeln drängen! Der Umgang des Geschäftsführers mit allen anderen, prägt die Unternehmenskultur des ganzen Unternehmens!

7. Will die Chefetage die neue „abteilungsübergreifende Kommunikation“ vorleben, ist es auch eine gute Idee, regelmäßig als geschlossenes Führungsteam in der Mitarbeiterkantine essen zu gehen. So setzen Sie ein sichtbares Signal, wie man in diesem Unternehmen zusammen hält. Und was spricht dagegen, das Abteilungsleiter regelmäßige 4-Augen-Mittagspausen mit ihren Kollegen ansetzen. Abteilungsübergreifende Kommunikation kann man systematisch betreiben und vorleben.

8. Für reibungslose abteilungsübergreifende Kommunikation müssen Mitarbeiter die andere Abteilung verstehen. Wie wäre es mit Jobrotation, Hospitanzen, Praktika? Große Unternehmen mit Traineeprogrammen, die die Mitarbeiter rotieren lassen, haben hier schon einen systematischen Vorteil. Sie können aber auch z.B. einen Mitarbeiter aus der Werkhalle für ein paar Tage zum Sicherheitsbeauftragten machen, dann könnten sich seine Interessen für Sicherheitsregeln und seine Prioritäten schlagartig ändern. Lassen Sie dabei die Leute richtig arbeiten, so dass sie die wahren Probleme am fremden Arbeitsplatz zu spüren bekommen. Wollen Sie das systematisch betreiben, entwickeln Sie einen Plan, wer wann mit wem ein paar Tage verbringen soll.

9. Unternehmenskultur und typische Verhaltensweisen ändern sich oft über die Kommunikation. Also über das „Wie“ man etwas sagt und über das „Was“. Beim „Was“ sollten Führungskräfte peinlichst darauf achten, dass ihre Mitarbeiter nur wertschätzend über andere Abteilungen reden. Dabei geht es nicht nur um den guten Stil. Wer andere Abteilungen „Zahlenknechte“, „Häckchenmaler“ oder gar „Dilettanten“ schimpft, wird auch eine entsprechende Haltung entwickeln. Und diese negative Haltung findet ihren Weg nach außen, wird sichtbar und spürbar, und geht so zu Lasten der Kooperation. Achten Sie auch darauf dass das „ICH“ aus der Kommunikation verschwindet. Verlangen Sie immer ein „Wir“ und einen zweiten Namen dazu. Das fördert das teamorientierte Denken und Handeln. Einzige Ausnahme: Wenn es um „Verantwortlichkeit“ geht, muss das „ICH“ an erster Stelle stehen. Wer für eine Verantwortlichkeit den Hut auf hat, darf sich nicht hinter anderen Verstecken können.

Nutzen Sie Kommunikationstrainings, mit verbindlichen, unternehmenseinheitlichen Kommunikationsregeln, für alle. Hier lernen Mitarbeiter, sich gegenseitig zuzuhören, die Beiträge anderer Kollegen wertschätzend zu integrieren, und die Zeichen misslungener Kommunikation (z.B. Schweigen, Rückzug, Angriff, Zynismus) zu erkennen. In Teamtrainings lernen die verfeindeten Lager, wie man Vertrauen aufbaut, wie man den Wert der Kooperation freisetzt und wie man den Standpunkt der Anderen besser berücksichtigt. Sie müssen lernen: „Synergie zahlt sich aus.“ Oder gehen Sie noch weiter: installieren Sie den Wert von unterschiedlichen Meinungen und den ausdrücklichen Wunsch nach Meiniungsverschiedenheit als Unternehmenskultur. Kultur-Statement: "Wenn zwei in einem Raum der gleichen Meinung sind, ist einer überflüssig!"

10. Doch mit Trainings allein, ist es nicht getan. Immer, wenn Sie neue Ergebnisse wollen und dafür die nachhaltige Veränderung von Verhaltensweisen brauchen, sollten Sie die 6 Hebel der Veränderung einsetzen (persönliche Motivation, persönliche Unterstützung, soziale Motivation, soziale Unterstützung, strukturelle Motivation und strukturelle Unterstützung). Wie oft werden gute Vorsätze - wie täglich joggen - abgebrochen, obwohl es doch ganz einfach klingt und die Motivation so klar vorhanden ist. Der Kampf gegen hartnäckige Gewohnheiten braucht viel Pflege und kompetente Unterstützung.

11. Krönen Sie Ihre Bemühungen um die abteilungsübergreifende Kommunikation, in dem Sie die Menschen zusammenbringen. Der erste Punkt in der „Gebrauchsanleitung für Menschen“ ist immer: Menschen handeln aufgrund von Beziehungen! Fördern Sie die zwischenmenschlichen Beziehungen Ihrer Mitarbeiter abteilungsübergreifend. Das geht mit einer abteilungsübergreifenden Kaffee-Ecke los. Fördern Sie gemeinsame Events, gemeinsames Essen gehen, gemeinsame Partys, gemeinsame Messebesuche. Wie gut das funktioniert hat jeder schon mal erlebt, der mit einem Kollegen aus einer anderen Abteilung zusammen auf einem externen Seminar war. Jedes private Gespräch, über Abteilungsgrenzen hinweg, ist ein Gewinn.

So selbstverständlich wie abteilungsübergreifende Kommunikation und Kooperation sein sollte, so schwierig ist sie in der Realität. Die Änderung von Verhaltensweisen oder gar einer Unternehmenskultur ist gar nicht so einfach. Mit einem Profi wird es leichter! Sie wollen doch nicht, dass mit Ihren Verhaltenszielen das gleiche passiert, wie mit so vielen guten Sylvester-Vorsätzen.

Ein letzter geldwerter Tipp: Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur, des Wissensmanagements und des Teamworks werden vom Europäischen Sozialfonds u.U. mit bis zu 80% der Kosten gefördert. 

Für eine erste Beratung rufen Sie mich einfach an: 0 60 29.601 9011

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