Gallup: Mitarbeiter-Engagement in Deutschland sinkt immer weiter
Alle Jahre Wieder veröffentlicht das weltweit renommierte Gallup-Institut Ihre Ergebnisse zum Mitarbeiter-Engagement. Hier finden Sie die wichtigsten Aussagen und die Ergebnispräsentation. Alarmierend: Die Zahl der Mitarbeiter die "innerlich gekündigt haben" ist von 15% auf 24% gestiegen. Da müsste doch ein Aufschrei durch deutschlands Unternehmen gehen, oder?
Kennen Sie das? Sie brauchen das begeisterte Mitdenken Ihrer Mitarbeiter bei einem großen Problem, aber Ihre Leute schauen sie nur an wie hypnotisierte Kaninchen? Sie sind passiv, warten auf Ihre Entscheidungen und „Befehle“. Wenn Sie diese dann endlich geben trotten sie mit hängende Schultern vondannen und tun unmotiviert, was Sie Ihnen aufgetragen haben. Von Mitarbeiter-Begeisterung keine Spur. Und das Tag für Tag. Es könnte sein, dass Sie es hier mit dem Phänomen der „erlernten Hilflosigkeit“ zu tun haben.
Hören Sie mal genau hin, was Ihre Mitarbeiter sagen. Hören Sie oft Sätze wie „Da kann man ja eh nichts machen“, „Das hat alles keinen Sinn“, „Ich kann das nicht“, „das ist nicht meine Schuld“, „Ich kann nichts dazu“? Dieses sind Hinweise auf eine Denkstruktur, wie wir sie bei typischen „Verlierern“ oft finden. Der typische „Gewinner“ denkt „Ich will X erreichen, also mache ich jetzt Y“. Er fragt: „Was ist jetzt zu tun?“. Er weiß, er kann etwas bewegen. Deshalb ist er bereit zu handeln. Der „Verlierer“ hat gelernt, egal was ich tue, es bringt eh nichts. Ich hab das gar nicht in der Hand. Also spare ich mir den Aufwand gleich. Er bleibt passiv und ist frustriert weil sich nichts ändert. Das bestätigt ihn wiederum. Die Frage ist, wieso hat er so etwas überhaupt gelernt? Wann hat er das gelernt? Und kann man ihn umerziehen?
Diese Denkstruktur ist unter Namen „erlernte Hilflosigkeit“ wissenschaftlich gründlich untersucht. Mir begegnet sie häufig in zwei Formen. In der ersten Form stammt diese Denkweise aus der Kindheit der Betroffenen. Sie hatten unter Umständen zu leiden, die sie tatsächlich nicht beeinflussen konnten: Naturkatstrophen, Krieg, Armut, schwieriges Elternhaus, schlimme Lehrer. Egal was derjenige als Kind auch versucht hat, es hat nichts geändert. Er hat gelernt, „es lohnt sich nicht, sich zu engagieren, es bringt ja eh nichts!“. Aber, wenden Sie zurecht ein, bei uns gibt es doch heute kaum noch Krieg und Armut. Manchmal müssen es gar nicht selbst erlebte Katastrophen sein. Kinder lernen derartige Einstellungen auch von ihren Eltern, wenn sie diese Glaubenssätze nur oft genug im Elternhaus zu hören bekommen haben.
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Die zweite Form entsteht beinahe in der Gegenwart. Hier genügt ein Chef, der vielleicht noch Meinungen seiner Mitarbeiter lehrbuchmäßig abfragt, bei seinen Mitarbeitern aber letztlich das Gefühl hinterlässt: „egal was wir denken und sagen, er entscheidet ohnehin, wie er will“. Dies passiert bei sehr rechthaberischen Chefs, bei Schnelldenkern, bei Vorreitern, bei desinteressierten Vorgesetzten oder wenn die Führungskraft einfach nicht transparent macht, auf welche Weise ihre Entscheidungen zustande gekommen sind. Diese zweite Form der erlernten Hilflosigkeit kann natürlich auch unabhängig von der direkten Führungskraft entstehen, wenn letztlich die starren Strukturen im Unternehmen – z.B. übermäßige Bürokratie – diese Erfahrungen erzeugen.
Diese erlernte Hilflosigkeit ist absoluter Killer für jegliche Begeisterung und Engagement. Wenn Sie jetzt mehr Begeisterung und Einsatz von Ihren passiven, desinteressierten Mitarbeitern wollen, was können Sie tun?
Schritt 1: Analysieren Sie die Herkunft der erlernten Hilflosigkeit. Entsteht sie aus der aktuellen Situation heraus oder sind es individuelle Glaubenssysteme der Mitarbeiter?
Schritt 2: Für die individuellen Kindheits-Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter brauchen Sie exzellente Coachingkompetenz. Bringen Sie den Mitarbeiter im 4-Augen-Gespräch dazu, Ihnen zu erzählen, wo überall in seinem Leben, er Entscheidungen getroffen hat, die tatsächlich Konsequenzen hatten. Er muss einsehen: Mein Handeln hat doch Konsequenzen. Ich habe es ein Stück weit in der Hand, Dinge zu bewegen. Lassen Sie ihm Zeit, diese Erkenntnis zu spüren und zu verinnerlichen.
Schritt 3: Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in der Denkweise für Sieger. Erklären Sie Ihnen die Denkweisen der „Gewinner“ und die Haltung der „Verlierer“.
Schritt 4: Bauen Sie die Gewohnheit auf, so oft wie möglich wie „Gewinner“ zu denken. Verbieten Sie die Frage „Wer ist schuld?“; verbieten Sie den Satz „da kann man nichts machen“. Fragen Sie bei jeder Gelegenheit „Was können wir jetzt tun, um zu Erreichen was wir wollen?“, „Worauf haben wir Einfluss?“.
Schritt 5: Sorgen Sie unbedingt dafür, dass jedem Mitarbeiter klar ist, was Sie mit seinen Informationen, Befürchtungen und Einwänden tun werden. Zeigen Sie deutlich, dass Sie sie wahrnehmen, bedenken und mit anderen Informationen abwägen. Legen Sie Ihre abweichenden Informationen offen, die der Mitarbeiter vielleicht gar nicht kennt. Machen Sie von Anfang an transparent, wie die Entscheidung gefällt wird: ob sie nach dem Abwägen aller Informationen allein entscheiden werden, ob es eine demokratische Entscheidung wird oder ob Sie den Konsens suchen. So zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass sein Handeln einen Einfluss hat, selbst wenn Sie später anders entscheiden.
Die Umstellung bei erlernter Hilflosigkeit wird ein langer mühsamer Prozess werden. Sie kämpfen gegen teilweise jahrzehnte alte, sich immer wieder selbst beweisende Glaubenssätze. Aber es ist machbar.
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