Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

Der Irrtum vom Geben und Nehmen

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Wenn Arbeitgeber und Mitarbeiter über Geben und Nehmen reden, dann klingt das meistens so: Arbeitgeber: „Wenn du mehr leistest als ich erwarte, dann belohne ich dich mit Lob und Prämien“. Der Mitarbeiter spürt mehr als er es laut sagt: „Wenn du mich nur öfter loben und motivieren würdest, dann könnte ich viel mehr leisten.“ Also die klassische Henne-Ei-Problematik. Wer soll mit Geben anfangen? Wer darf zuerst nehmen, bevor er gibt? Schnell kommt der weise Rat: „Natürlich musst du bei dir selbst anfangen, also selber erst geben, dann wirst du auch ganz sicher etwas zurück bekommen.“ Ganz sicher? Chefs die das probieren sind schnell enttäuscht. Sie loben und geben, und trotzdem bleiben die Leute faul und nachlässig.

„Geben und Nehmen“ ist in manchen Kreisen schon ein geflügeltes Wort. Dabei ist die Logik dahinter genauso einfach wie falsch. Nicht alles was einfach ist, ist dadurch auch richtig. Und weil die Logik „Ich gebe dir etwas, dafür bekomme ich etwas von dir“ so einfach ist, ist sie auch schon sehr alt. Man findet sie schon im Alten Testament. Dort hieß es allerdings noch „Auge um Auge“. Man brauchte sehr lange, um zu erkennen, dass dieses Prinzip völlig unbrauchbar ist. Meistens führt es in eine vernichtende, für alle Seiten negative Eskalation. Richtig ist: erst wenn einer aufhört mit gleicher Münze zurückzuzahlen gehts bergauf. Die Wahrheit in Teams ist meistens: die Topleute geben ihr Bestes um die Minderleistung der Schwachen auszugleichen

 

Warum genau funktioniert Geben und Nehmen nicht?

Erstens: Haben Sie schon einmal einem Freund beim Umzug oder Renovierungsarbeiten geholfen? So oft ich das auch getan habe, nur die wenigsten dieser Freunde waren dann bei meinem Umzug zur Stelle. Und das soll hier ganz ausdrücklich kein Vorwurf sein. Sondern die Feststellung einer Tatsache. Auch ich hatte ja längst nicht bei allen, die mir jemals geholfen haben, die Chance, mich zu revanchieren. Der Austausch von Geben und Nehmen funktioniert niemals 1 zu 1.

Zweitens: Haben Sie schon einmal Trinkgeld gegeben. Richtig! Nur, wenn Sie sehr zufrieden mit einer Arbeit waren. Hätten Sie auch Trinkgeld gegeben, wenn Sie deutlich gespürt hätten, dass die Servicekraft das Trinkgeld fest erwartet? Vielleicht. Aber es hätte Ihnen keinen Spaß gemacht. Geben macht am meisten Freude, wenn es die Gegenseite nicht erwartet und deshalb umso dankbarer reagiert. Man gibt das Trinkgeld auch gerade deshalb hinterher, weil es dann keine Chance mehr für eine Gegenleistung gibt. Denn Leistung und Gegenleistung sind ein Geschäft. Aber Trinkgeld ist ein Geschenk, manchmal eine Anerkennung. Aber wenn es nur eine Erwartung erfüllt, verliert es für beide Seiten an Wert.

 

Wo möchten Sie bessere Ergebnisse?
Rufen Sie mich gleich an: +49 60 29-601 90 11 , Kontaktformular

 

Zurück zur Henne-Ei-Problematik bei der Mitarbeitermotivation. Auch hier zerstört die Erwartung des Chefs die vielleicht vorhandene Leistungsfreude. Die Erwartung der Mitarbeiter, für jede Überstunde zusätzliche Zahlungen zu bekommen, zerstört die Lust des Chefs Anerkennung zu geben. Daher empfehle ich: Trennen Sie Geschäft vom Trinkgeld!

Sie haben mit Ihren Mitarbeitern einen Vertrag. Mitarbeiter machen die Arbeit für die sie bezahlt werden. Fertig. Mehr bekommen Sie nicht. Und mehr sollten Sie auch nicht erwarten.

Jetzt schaffen Sie als Arbeitgeber zusätzlich ein Klima des Gebens OHNE Erwartung einer Gegenleistung! Geben Sie großzügig „Trinkgeld“ in Form von Lob, Anerkennung, Dankbarkeit, Prämien, Geschenken, Feiern, etc. Zahlreiche psychologische Studien haben bewiesen, dass überraschende, unregelmäßige Verstärker (Belohnung) die Motivation und Leistungsbereitschaft um ein vielfaches erhöhen. Es kann aber sein, dass diese zusätzliche Leistung nicht bei Ihnen im Betrieb erbracht wird. Denn wie schon berichtet, funktioniert es nie 1 zu 1. Das Lob das bei Mitarbeiter A ohne Reaktion verpufft, sorgt bei Mitarbeiter B für zusätzliche Hausarbeit bei sich zuhause. Aber schließlich haben Sie ja keine Gegenleistung erwartet. So können Sie auch nicht enttäuscht werden. Aber Ihre Chancen auf Mehrleistung steigen ganz deutlich an.

Im fortschrittlicherem Teil der Bibel steht „Geben ist seliger als Nehmen“. Das bedeutet: Seien Sie ein Geber und erwarten Sie dafür keine Gegenleistung. So tun Sie viel fürs Gemeinwohl. So funktionieren echte Freundschaften. Nur so funktioniert die echte Liebe und Partnerschaft. Auf lange Sicht werden Sie auch selbst davon profitieren.

Nur in einem Klima, in dem Sie wenig von Ihren Mitarbeitern erwarten, ihnen aber viel zutrauen, wenn Sie in Vorleistung gehen und Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen wo sie nur können, dann werden Sie einige hochmotivierte Spitzenkräfte bekommen. Auch wenn Sie bei manchen Mitarbeitern vielleicht gar nichts damit erreichen werden. Wenn Sie aber von Ihren Mitarbeitern immer viel fordern und ihnen signalisieren, dass sie eigentlich nicht genug leisten, dann werden Sie ganz sicher immer weniger bekommen. Und das von allen Ihren Mitarbeitern.

Der Aufbau eines Klimas für echte Leistungsbereitschaft, die aus dem Herzen der Mitarbeiter kommt, dauert viele Jahre. Sie als Chef müssen viel Zeit, Geld und Mühe in Ihre Mitarbeiter investieren. Bleiben Sie dran und lassen Sie sich dabei nicht zu früh entmutigen.

Die unbequeme Wahrheit auf dem Weg zu Erfolg und Glück lautet: Viel Geben und nichts dafür erwarten.

 

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Der Irrtum vom Geben und Nehmen

 

Wenn Arbeitgeber und Mitarbeiter über Geben und Nehmen reden, dann klingt das meistens so:

Arbeitgeber: „Wenn du mehr leistest als ich erwarte, dann belohne ich dich mit Lob und Prämien“. Der Mitarbeiter spürt mehr als er es laut sagt: „Wenn du mich nur öfter loben und motivieren würdest, dann könnte ich viel mehr leisten.“

 

Also die klassische Henne-Ei-Problematik. Wer soll mit Geben anfangen? Wer darf zuerst nehmen, bevor er gibt? Schnell kommt der weise Rat: „Natürlich musst du bei dir selbst anfangen, also selber erst geben, dann wirst du auch ganz sicher etwas zurück bekommen.“ Ganz sicher? Chefs die das probieren sind schnell enttäuscht. Sie loben und geben, und trotzdem bleiben die Leute faul und nachlässig.

 

„Geben und Nehmen“ ist in manchen Kreisen schon ein geflügeltes Wort. Dabei ist die Logik dahinter genauso einfach wie falsch. Nicht alles was einfach ist, ist dadurch auch richtig. Und weil die Logik „Ich gebe dir etwas, dafür bekomme ich etwas von dir“ so einfach ist, ist sie auch schon sehr alt. Man findet sie schon im Alten Testament. Dort hieß es allerdings noch „Auge um Auge“. Man brauchte sehr lange, um zu erkennen, dass dieses Prinzip völlig unbrauchbar ist. Meistens führt es in eine vernichtende, für alle Seiten negative Eskalation. Richtig ist: erst wenn einer aufhört mit gleicher Münze zurückzuzahlen gehts bergauf. Die Wahrheit in Teams ist meistens: die Topleute geben ihr Bestes um die Minderleistung der Schwachen auszugleichen

 

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Erstens: Haben Sie schon einmal einem Freund beim Umzug oder Renovierungsarbeiten geholfen? So oft ich das auch getan habe, nur die wenigsten dieser Freunde waren dann bei meinem Umzug zur Stelle. Und das soll hier ganz ausdrücklich kein Vorwurf sein. Sondern die Feststellung einer Tatsache. Auch ich hatte ja längst nicht bei allen, die mir jemals geholfen haben, die Chance, mich zu revanchieren. Der Austausch von Geben und Nehmen funktioniert niemals 1 zu 1.

 

Zweitens: Haben Sie schon einmal Trinkgeld gegeben. Richtig! Nur, wenn Sie sehr zufrieden mit einer Arbeit waren. Hätten Sie auch Trinkgeld gegeben, wenn Sie deutlich gespürt hätten, dass die Servicekraft das Trinkgeld fest erwartet? Vielleicht. Aber es hätte Ihnen keinen Spaß gemacht. Geben macht am meisten Freude, wenn es die Gegenseite nicht erwartet und deshalb umso dankbarer reagiert. Man gibt das Trinkgeld auch gerade deshalb hinterher, weil es dann keine Chance mehr für eine Gegenleistung gibt. Denn Leistung und Gegenleistung sind ein Geschäft. Aber Trinkgeld ist ein Geschenk, manchmal eine Anerkennung. Aber wenn es nur eine Erwartung erfüllt, verliert es für beide Seiten an Wert.

 

Zurück zur Henne-Ei-Problematik bei der Mitarbeitermotivation. Auch hier zerstört die Erwartung des Chefs die vielleicht vorhandene Leistungsfreude. Die Erwartung der Mitarbeiter, für jede Überstunde zusätzliche Zahlungen zu bekommen, zerstört die Lust des Chefs Anerkennung zu geben. Daher empfehle ich: Trennen Sie Geschäft vom Trinkgeld!

 

Sie haben mit Ihren Mitarbeitern einen Vertrag. Mitarbeiter machen die Arbeit für die sie bezahlt werden. Fertig. Mehr bekommen Sie nicht. Und mehr sollten Sie auch nicht erwarten.

 

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Im fortschrittlicherem Teil der Bibel steht „Geben ist seliger als Nehmen“. Das bedeutet: Seien Sie ein Geber und erwarten Sie dafür keine Gegenleistung. So tun Sie viel fürs Gemeinwohl. So funktionieren echte Freundschaften. Nur so funktioniert die echte Liebe und Partnerschaft. Auf lange Sicht werden Sie auch selbst davon profitieren.

 

Nur in einem Klima, in dem Sie wenig von Ihren Mitarbeitern erwarten, ihnen aber viel zutrauen, wenn Sie in Vorleistung gehen und Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen wo sie nur können, dann werden Sie einige hochmotivierte Spitzenkräfte bekommen. Auch wenn Sie bei manchen Mitarbeitern vielleicht gar nichts damit erreichen werden. Wenn Sie aber von Ihren Mitarbeitern immer viel fordern und ihnen signalisieren, dass sie eigentlich nicht genug leisten, dann werden Sie ganz sicher immer weniger bekommen. Und das von allen Ihren Mitarbeitern.

 

Der Aufbau eines Klimas für echte Leistungsbereitschaft, die aus dem Herzen der Mitarbeiter kommt, dauert viele Jahre. Sie als Chef müssen viel Zeit, Geld und Mühe in Ihre Mitarbeiter investieren. Bleiben Sie dran und lassen Sie sich dabei nicht zu früh entmutigen.

 

Die unbequeme Wahrheit auf dem Weg zu Erfolg und Glück lautet: Viel Geben und nichts dafür erwarten.

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Messbare Begeisterung zahlt sich aus

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Die Firma NetApp (u.a. Daten-Storage-Lösungen) klingt zunächst mal nach einem Paradies für Arbeitnehmer. Schon unzählige Male ist sie in der Liste der US-Zeitschrift Fortunes „100 best companies to work for“ zu finden. Gleich in mehr als 15 Länderwertungen unter den Top-Ten (u.a. Deutschland, Großbritannien, Kanada, USA). Aber erreicht NetApp das durch hohe Gehälter, die beste Kantine und Kuschelecken für die großzügigen Pausen?

 

Zu den weltbesten Arbeitgebern gehört man natürlich nur, wenn Mitarbeiterbegeisterung ein strategisches Ziel der Firmenleitung ist und auch entsprechend gemessen wird. Und tatsächlich: Die Vision lautet, die bestmöglichen Ergebnisse für alle Interessensgruppen zu erzielen. Diese bestmöglichen Ergebnisse für Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Lieferanten, Öffentlichkeit erreicht man nur, wenn man die besten und engagiertesten Mitarbeiter hat. (Lesen Sie mehr über den neuen Trend: New Work!)

 

Daher ist ein erklärtes Ziel der Firmenleitung, jedes Jahr, in jeder wichtigen Region, unter den Top-100 Arbeitgebern gelistet zu werden. Die Überzeugung von NetApp: Das sorgt für die uneingeschränkte Loyalität der Mitarbeiter. Und die „gute Presse“ sichert NetApp den Zugriff auf die besten Talente am Arbeitsmarkt. Und das ist gut für Kunden und Aktionäre.

 

Dass sich diese Strategie in barer Münze Auszahlt beweisen die nackten Umsatz-Zahlen. Im schwierigen 2. Quartal 2010 wächst NetApp als einziger Anbieter im Storing-Markt und baut damit seinen Marktanteil als Nummer 2 weiter aus.

 

Die Top-Ten-Platzierung als bester Arbeitgeber erreicht man aber nicht, wenn man eine kluge Vision nur aufschreibt. Einer Vision müssen Taten folgen. Bei NetApp wird die Vision runtergebrochen auf Grundsätze, die jeder – Führungskraft oder Aushilfe – befolgt. Diese sind:  

  • Vertrauen und Integrität
  • Führungskompetenz
  • Einfachheit
  • Anpassung
  • Teamarbeit und Synergien
  • Grenzen erweitern
  • Packen wir es an

 

Da steht erstmal nichts von einem Verwöhnprogramm für Mitarbeiter. Trotzdem wird viel für das Wohl der Mitarbeiter getan. Aber eben so, dass es messbar die Loyalität steigert.

 

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Ein überwältigendes Beispiel für den Grundsätz „Führungskompetenz“ zeigt der Vice Chairmen Tom Mendoza. Die Top-Führungskraft nimmt sich täglich die Zeit für 20-30 Mitarbeiter, die gerade besondere Leistungen gezeigt oder Kunden begeistert haben. Ist er nicht vor Ort, ruft er sie persönlich an, um ihnen zu Danken. Tom Mendoza: „Wenn die Leute dir wichtig sind, musst du Zeit und Ressourcen in sie investieren.“ So fördert ein Profi die Begeisterung seiner Mitarbeiter.

 

Der Grundsatz „Anpassung“ meint bei NetApp nicht, der Mitarbeiter passt sich an die Bedürfnisse seines Arbeitgebers an, sondern umgekehrt. Insbesondere die Förderung der Arbeitsflexibilität unterstützt Mitarbeiter dabei ihr eigenes Leben zu optimieren (Work-Life-Balance). Maßnahmen dazu sind flexible Wochenarbeitszeit z.B. für längere Wochenenden für Pendler oder an die Familienbedürfnisse angepasste Uhrzeiten. Dazu kommen Job-Sharing-Programme und Telearbeit.

 

Der Grundsatz Grenzen erweitern zeigt sich z.B. in 55 Stunden (Mehr als 7 Tage) Weiterbildung im Jahr für alle - sowohl für Festangestellte als auch für Aushilfen! Oder in einer Antidiskriminierungs-Politik. Beispiel: Gleichgeschlechtliche Paare erhalten die gleichen Rechte und Zusatzleistungen wie Ehepaare.

 

Vertrauen und Integrität wird ja gerne von Mitarbeitern verlangt. Aber wo zeigt das denn mal ein Arbeitgeber? NetApp zeigt dies gerade in diesen schwierigen Zeiten durch außerordentliche Offenheit. Wenn Mitarbeiter-Abbau notwendig wird, fahren die Top-Führungskräfte in die Niederlassungen um mit den Menschen (denn das sind Mitarbeiter ja auch) direkt offen zu reden. Gerade die Beurteilungen der Mitarbeiter über offene Kommunikation, Vertrauen in die Unternehmensführung und faire Behandlung konnte NetApp im letzen Krisenjahr trotz Restrukturierung noch verbessern.

 

Aber wie bekommt NetApp es hin, dass alle 8000 Mitarbeiter so sehr an einem Strag ziehen? Die Antwort kommt von Grace Soriano-Abad, Senior Director for Global Staffing. NetApp rekrutiert von vornherein die richtigen Leute. Man geht dabei nicht (zumindest nicht nur) nach ihrer Qualifikation. NetApp sucht gezielt Menschen, die zur Firmen-Kultur passen. Hier wird eine Stelle nicht einfach mit dem Besten aus 5 Bewerbern besetzt. Gerade Schlüsselpositionen werden erst dann besetzt, wenn ein Bewerber auch die richtigen Werte hat. Und die erfährt man nicht, wenn man sich im Vorstellungsgespräch nur auf den Lebenslauf konzentriert.

 

Quellen:

http://money.cnn.com/galleries/2009/fortune/0901/gallery.bestcompanies_hiring.fortune/5.html

http://www.netapp.com/de/company/our-story/great-place-to-work/

Und einer der spannendsten Newsletter die ich kenne:

http://www.business-backstage-report.com/archiv/business-backstage-report_2009_05.htm

 

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Mythen und Vermächtnisse verhindern Change

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Es gibt Unternehmen, die schon vieles richtig machen. Die Vision ist stark, die Führungskräfte geschult, für die Mitarbeiter gibt es eine gute Kantine und einen Fitness-Raum in der Firma (Klingt gut, nur beim Lesen hört man nicht die Ironie dahinter). Und trotzdem kommt unter den Mitarbeitern nicht so richtig Freude beim Arbeiten auf.

Jetzt kommt ein kluger Management-Trainer, der Ihnen motivierte – ja, vielleicht sogar begeisterte – Mitarbeiter verspricht. Sie machen mit allen Hierarchiestufen tolle Workshops, Strategien, beschreiben Flipcharts und hängen Plakate auf. Und am Ende waren doch alles nur Lippenbekenntnisse. Schon erlebt? Ich leider schon!

Denn es gibt Dinge, über die man nicht spricht. Und trotzdem sind sie da. Unausgesprochene Regeln: „Wer hier vor 22 Uhr geht macht hier keine Karriere“. Geflügelte Worte eines früheren Vorstands „So ein albernes Marketing-Event mache ich Ihnen für 4 Mark-Fünfzig“. Heldensagen über den Vertriebler Herrn B. der damals mit einem Riesen-Deal die Firma gerettet hat.

Alle diese Vermächtnisse schwingen mit, wenn Sie in Ihrem Unternehmen Veränderungsprozesse angehen. Sie sind Ihnen nur meist nicht bewusst. Das schlimme daran: Sie verhindern vielleicht unterschwellig den Erfolg Ihrer Change-Prozesse.

Decken Sie vor einer größeren Veränderung diese Mythen (Verzerrungen der Wirklichkeit) auf. Machen Sie sie in den Köpfen der Manager und Projekt-Mitarbeiter bewusst. Einmal entlarvt verlieren sie ihre Macht. Dann können neue Ideen ungehindert kommen und erfolgreich umgesetzt werden.

 

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Warum Lob eine Strafe ist

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So lautet die neueste Warnung die ich hörte. Gefunden in Punished by rewards, von Alfie Kohn. Oh mein Gott, ist denn alles was ich bisher über Motivation, Lob und Anerkennung gelernt habe jetzt falsch? Es lohnt sich darüber nachzudenken.

Gut, ganz so neu war diese Meinung schon mal nicht. Wir finden ähnliches beim deutschen Motivations-Papst Reinhard Sprenger.

Lob und Belohnung verringern sogar die Leistung. So scheinen beide übereinzustimmen. Die Argumentation: Der Belohnende stellt sich selbst über den, der die Belohnung empfängt. Er beurteilt und spricht gönnerhaft sein Lob. Wer die Transaktionsanalyse (TA) im Ansatz verstanden hat, weiß sofort: Richtig: Eltern-Ich zu Kind-Ich – schon ist die Kommunikation zum Scheitern verurteilt.

Weitere Argumente sind: allein dass ich belohnt werde sagt mir schon, die geleistet Arbeit war wohl besser als bisher. Alles was ich bisher geleistet habe, muss also schlecht gewesen sein. Außerdem wird ein Lohn für die Arbeit gegeben. Folglich muss meine Arbeit ein so mieser Job sein, dass sie mir allein aus sich heraus keine Befriedigung geben kann. Folglich sorgen Belohnung und Lob nur dafür, dass sich Mitarbeiter gerade so bis zur Belohnungsgrenze anstrengen und ohne gar nicht mehr arbeiten (Schmerzensgeld).

Aber stimmt das auch?

Richtig ist erstmal, dass heute in Betrieben immer noch zu wenig gelobt und zu viel gemeckert wird. Es gilt: Die Energie folgt der Aufmerksamkeit. Viel Energie bei den Fehlern sorgt für mehr Fehler. Und viel zu wichtig ist und bleibt die Belohnung. Hunderte von Studien haben bewiesen, dass das Belohnungssystem im menschlichen Gehirn der stärkste Motor für unsere Aktivitäten ist.

Zweitens ist wichtig, zunächst zu prüfen, wo die Ausgangsleistung meiner Mitarbeiter liegt. Habe ich Mitarbeiter, die keinen Spaß an ihrer Arbeit haben, kann hier ehrliches Lob und Anerkennung wahre Wunder wirken. Schwierig wird es, wenn das Lob zur Floskel oder gar zur Währung wird. Das wird schnell durchschaut. Deshalb muss, sobald der positive Verstärker gelernt ist, die Latte immer etwas höher gelegt werden.

Hilfreich ist auch, wenn die Belohnung nicht selbstverständlich kommt. Noch besser, wenn sie überraschend ausfällt (bringen Sie doch z.B. mal überraschend eine Flasche guten Rotwein mit, wenn Ihnen etwas gut gefallen hat). Insofern stimmen die Eingangs-Thesen für erwartete Belohnungen, wie Provisionsstaffeln, Boni und Incentives. Hier ist von Anfang an klar: Leistung für Gegenleistung. Kann das Ziel nicht erreicht werden, sorgt das unerreichbare Incentive für Demotivation. Wird der Bonus nicht gewährt, rächt sich der Mitarbeiter künftig mit Dienst nach Vorschrift. Diese Motivatoren ziehen nur beim Vertriebler vom Typ Wettkämpfer, der gewinnen will oder für richtig viel Kohle wirklich alles macht. Alle Anderen regieren eher negativ.

Wunschtraum aller Arbeitgeber ist jedoch der begeisterte Mitarbeiter, der von innen heraus motiviert ist. Echte High Potentials, die von der Tätigkeit an sich so begeistert sind, dass sie immer extrem viel leisten. Sie leisten ohne Gegenleistung. Aber die Gefahr, die Sprenger und Kohn ansprechen lautet: Eine Belohnung könnte von ihnen vielleicht sogar als Beleidigung aufgefasst werden.

Nur: diese Leute sind sehr selten. Sie müssen sie erstmal finden oder soweit aufbauen. Und ganz ehrlich: ich habe noch keinen einzigen Top-Performer erlebt, der auch nur einen einzigen Gang zurückgeschaltet hätte, weil er eine Prämie bekommen hätte. Und ehrliche Anerkennung wird seiner Motivation sicher nicht schaden. Wenngleich seine individuelle Motivation vielleicht eine ganz andere ist.

 

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Deshalb mein Rat: Loben Sie weiter, geben Sie echte Anerkennung.

Nur geben Sie die Belohnung nicht von Chef zu Mitarbeiter, also von oben herab. Bleiben Sie in Ihrer inneren Haltung respektvoll – Loben Sie auf gleicher Ebene, von Mensch zu Mensch. Und seien Sie dabei absolut ehrlich. Und nicht zuletzt, finden Sie für jeden einzelnen heraus, was von ihm individuell als Belohnung empfunden wird. Sie werden überrascht sein, es muss nicht immer Geld sein.

 

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Mythen und Geheimnisse Teil 2

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Mythen, Märchen und alte Geschichten aus Ihrer Unternehmensgeschichte müssen natürlich nicht zwingend negativ auf Veränderungsprozesse wirken. Im Gegenteil, sie sind sehr mächtige Werkzeuge, wenn Sie sie gezielt einsetzen.

Zum gezielten Einsatz gehört zunächst einmal Ihr Ziel: Welche Werte wollen Sie in Ihrem Unternehmen als Treiber für den Unternehmenserfolg und Ihre Mitarbeiterbegeisterung installieren? Nehmen wir zum Beispiel an, Sie sind eine Versicherung und möchten mit dem Wert "unbürokratisch" nach innen und außen begeistern. Als Werbeversprechen ist das generisch und wahrscheinlich unglaubwürdig. Wie würde sich aber das Selbstbild der ganzen Firma ändern, wenn eine "Heldengeschichte" verbreitet, wie der Vorstand höchst persönlich einen großen Vertrag einfach auf einem handgeschriebenen Bierdeckel abgeschlossen hat?

Noch nicht spannend genug?  Würzen Sie die Geschichte a la Hollywood, wenn Sie sie immer wieder im Unternehmen verbreiten. Mit einer Mission: es geht um Leben und Tod (vielleicht für den Kunden?). Es gibt plötzlich scheinbar unüberwindliche Schwierigkeiten, die Uhr tickt, die Heldentat rettet in letzter Minute - eben weil sie sehr unbürokratisch erfolgte. So spannende Geschichten erzählen sich von selber weiter. Sie wirken unterschwellig auf alle Prozesse im Unternehmen. Bis Sie es selber glauben und Sie wirklich "unbürokratisch" sind!

Ziel erreicht!

 

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Sind Ihre Mitarbeiter Schildkröten oder Rennpferde

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"Ja", werden Sie jetzt vielleicht denken. Die Anforderungen meiner Kunden sind hoch und heute ist Geschwindigkeit wichtig um im Wettbewerb zu bestehen. Die Schnellen schlucken die Langsamen...usw.  Ich habe unter meinen Mitarbeitern zwar ein oder zwei richtig gute Rennpferde, aber noch viel zu viele Schildkröten. Entdecken Sie durch ein Führungskräfte-Coaching die versteckten Potenziale bei Ihren Mitarbeitern.

 

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