Glauben Sie noch an Motivation über die Karotte vor der Nase?

Wie Sie Mitarbeiter wirklich motivieren!

Wie oft wurde die Frage „wie motiviert man Mitarbeiter“ eigentlich schon gestellt…und nur unbefriedigend beantwortet? Dass die klassischen Instrumente, wie die Aussicht auf Gehaltserhöhung, Boni, Karriere-Schritte oder bessere Beurteilungen keine Wunder wirken, hat sich längst herumgesprochen. In der einschlägigen Literatur lernt man, dass Anerkennung, mehr Verantwortung, Freiräume, sowie spannende Projekte motivieren. Aber andererseits auch, dass Lob und Gegenleistung kontraproduktiv sein können. Lernt der Mitarbeiter dadurch doch, dass das erwünschte Verhalten ganz offenbar nur gegen diese hohe Gegenleistung überhaupt zumutbar ist. Also, was tun? Das folgende reale Beispiel motivierte mich jedenfalls, hier aufzuschreiben, was Mitarbeiter wirklich motiviert.

Gestern sprach ich mit einem befreundeten Bereichsleiter einer Bank. Nach einer Ausbildung in NLP und Coaching-Techniken versucht er gerade das „Lösungsfokussierte Denken“ in seinem Team zu etablieren. Leider nur mit eher durchwachsenem Erfolg. Viele jammern einfach lieber weiter über die Probleme, anstatt über Lösungen nachzudenken. Selbst die Karotte vor der Nase - Incentives, Versprechungen von mehr Verantwortung und tollen Karriereaussichten - prallen an manchen Mitarbeitern einfach wirkungslos ab. Die „alten Hasen“ sitzen Ihre letzten Jahre ab, ohne große Lust auf Veränderung oder gar Umdenken. Wie kann man die bloß motivieren? Trotz exzellenter Ausbildung und tollen Coachingtools nachdenkliches Stirnrunzeln beim Bankmanager. Die Frage, wo denn nun der Knopf zur Motivation sitzt, bleibt zunächst unbeantwortet.

Hier geht es also um den weitverbreiten Wunsch von Managern, möglichst jeden Mitarbeiter dazu bewegen zu können, genau so zu handeln und so zu denken, wie die Führungskraft es für richtig hält. Wenn wir ehrlich sind, geht es also um handfeste Manipulation. Mal unabhängig von ethischen Gesichtspunkten - für Wirtschaftsunternehmen und Führungskräfte ist das eine alltägliche Notwendigkeit. So gibt man für Führungsseminare bereitwillig unzähle EUR aus. Und im Marketing sucht man schon seit Ewigkeiten mit Marktforschungsstudien nach dem Kauf-Button. Der Kunde soll gefälligst kaufen, was ich anbiete, ob er es will oder nicht.

Ich äußerte bei dieser Gelegenheit vorsichtig meine Zweifel, ob denn das Modell vom Homo Oeconomicus in diesem Zusammenhang noch zielführend ist. Alle haben wir an der Uni gelernt, der rationale Mensch handelt, nachdem er seinen Nutzen erkannt hat. Nur daran glaube ich nicht mehr.

Folgendes spricht gegen die Idee mit der Karotte vor der Nase:

• Hunderte von Studien der Verhaltensökonomie zeigen eindeutig, dass der Mensch sehr oft völlig anders handelt, als es Vernunft und Nutzenabwägung erwarten ließen. Z.B. wirkt die GRATIS-Zugabe (und damit die Verlustangst ein Geschenk wieder loslassen zu müssen) stärker als der final doch viel zu hohe Preis. Ähnliches gilt für die Bereitschaft Anderen zu helfen. Sie ist seltsamer Weise ohne angebotene finanzielle Gegenleistung deutlich größer, als bei angemessener Bezahlung.
• Das Neuro-Marketing und die Limbic-Map der Gruppe Nymphenburg zeigen einen neuen Erklärungsansatz für Kaufverhalten über höchst individuelle Emotionen, wie z.B. Dominanz, Abenteuer oder Geborgenheit.
• Der Psychologe Reiss und der Starcoach Anthony Robbins arbeiten mit individuellen Grundmotiven, die offenbar massiven Einfluss auf fast jede Handlung und alle wichtigen Entscheidungen unseres Lebens haben.
• Die Identity-Ökonomie weist nach, dass sich z.B. an ein und derselben Schule Gruppen von „leistungswilligen Erfolgsschülern“ und „Leistungsverweigerern“ bilden können. Allein aufgrund der Zugehörigkeit eines Schülers zu einer dieser Gruppen, kann man das zukünftige Verhalten konsistent vorhersagen. Die Verweigerer werden trotz der ihnen bekannten massiven wirtschaftlichen Nachteile in der Zukunft nicht lernen und viel weniger leisten als es ihr Potenzial erlauben würde. Allein, weil es ihrer selbst gewählten Persönlichkeit widerspricht.
• Auch der unbewusste Reflex, seinen Selbstwert aufrecht zu erhalten, bringt immer wieder irrationale Verhaltensweisen hervor.

Diese sicher noch unvollständige Aufzählung neuerer Erkenntnisse über Motivation, zeigt die große Herausforderung, der Führungskräfte täglich gegenüberstehen, wenn sie motivieren, also dauerhaft Denk- und Verhaltensmuster ändern wollen.

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Hier finden Sie wirksame Motivations-Knöpfe:

1. Mitarbeiter handeln aufgrund ihres individuellen Grundmotivs. Problem: Jeder Mensch hat ein anderes! Einer will Bedeutung erreichen (Karriere), ein anderer Nähe (da wäre ein Karriere-Schritt geradezu kontraproduktiv). To-Do: finden Sie das Grundmotiv jedes Ihrer Mitarbeiter heraus. Nutzen Sie dazu die Reiss-Profile, die Limbic Map nach Heusel oder die Motive nach Toni Robbins.Je nach Grundmotiv zücken Sie eine passende Karrotte: Ihr Mitabeiter ist Balance-Motiviert, er bekommt Bequemlichkeit, Genuss, Geborgenheit in Aussicht gestellt, wenn er lösungsorientiertes Denken lernt.
2. Mitarbeiter handeln aufgrund individueller Erfahrungen. Weil jeder in seinem Leben jeweils ganz andere Erfahrungen gemacht hat, beurteilen 2 Menschen ein und dieselbe Situation völlig unterschiedlich. Deswegen funktioniert die Motivation bei dem Einen, beim Anderen aber nicht. Zu diesem Punkt gehören auch unangemessene Ängste, Sorgen, unrealistische Erwartungen. To-Do: Finden Sie die Glaubenssätze Ihrer Mitarbeiter heraus. Fragen Sie z.B: „Wenn Sie nur noch lösungsorientiert denken würden, was würde das für Sie bedeuten?“. Im NLP gibt es Wege, Glaubenssätze zu ändern.
3. Mitarbeiter handeln aufgrund von Werten. Werte sind individuelle Festlegungen darüber, was einem wirklich wichtig ist. Bei fast jedem gibt es besonders wichtige und weiniger wichtige Werte. Bei jedem ist die Reihenfolge anders. So kann einem Mitarbeiter das Einhalten von Regeln wichtiger sein, als das Wohlergehen eines Dritten. Der Kollege handelt jedoch vollkommen anders, weil ihm Flexibilität wichtiger als alles andere ist. Sind die führenden Werte im Team nicht bekannt, und nicht harmonisiert, dann drohen Konflikte, weil das Handeln des einen den anderen abstößt. To-Do: Zur Motivation eines Mitarbeiters müssen Sie Ihr Ziel mit seinem führenden Wert in Verbindung bringen."Lösungsorientiertes Denken ermöglicht mehr Flexibilität."
4. Mitarbeiter handeln aufgrund von Emotionen. Menschen versuchen Lust, Genuss, positive Erfahrungen und Glücksgefühle (Belohnungszentrum) mehren. Andererseits wollen Sie Schmerz (Anstrengung, Bestrafung) vermeiden. Eine einzelne Handlung erfolgt aufgrund der unbewussten Abwägung der zu erwartenden Belohnung gegenüber dem erwarteten Schmerz. To-Do: Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter über seine Beurteilung beider Seiten der Gleichung. „Was wird schlechter, wenn Sie ab sofort Lösungsorientiert denken?“ Gleichen Sie die Waagschalen in Ihrem Sinne aus."Wie können wir diesen Nachteil aufwiegen?"
5. Mitarbeiter handeln aufgrund Ihrer Rolle. Jeder hat eine Annahme darüber, was jemand mit seiner Rolle, z.B. „Teamleiter“, so zu tun hat. Man handelt dann entsprechend dieser Annahme. To-Do: Klären sie detailliert die Erwartungen an die Rolle und das gemeinsame Rollenblid."Von einem Projekt-Leiter Ihres Kaliebers, erwarte ich zu jedem Kritikpunkt mindestens zwei Lösungsvorschläge. Wie sehen Sie das?"
6. Mitarbeiter handeln aufgrund von Vorbildern und aufgrund des Herdentriebes. To-Do: nur wenn Sie perfekt vorleben, was Sie erwarten, werden Ihnen Ihre Mitarbeiter folgen. Stellen Sie vorbildliche Verhaltensweisen Anderer im Team deutlich heraus. Erzählen Sie immer wieder dazu passende Geschichten. Stellen Sie heraus, dass sich die Mehrheit bereits an das neue geforderte Verhalten hält. Die Minderheit wird meistens zeitversetzt folgen."Ich freue mich, dass nun schon mehr als 60% meiner Leute lösungsorientiert denken. Wer mich aktuell begeistert hat, ist Herrr M., der hat doch gerade...."
7. Mitarbeiter handeln aufgrund Ihrer Identität. Hier geht es darum, wie der Mensch sich selber sieht. Extrem stark wirkt seine Vorstellung, wie er sein möchte und noch wichtiger, wie er nicht sein möchte („So wie Herr Koch möchte ich niemals werden“). Genauso stark wirkt sein Wunsch dazugehören zu wollen. Sagt er sich selbst: „Ich bin ein „Jet“ (Name einer Jugend-Gang im Musical Westsidestory)“ und die Jets sind in der Schule traditionelle Leistungsverweigerer, dann wird er deswegen ebenfalls die Leistung verweigern. To-Do: Bilden Sie eine inspirierende Team-Identität: Beispiel: Auf der amerikanische Militär-Uni Westpoint lernen die Studenten „Ich bin ein Westpoint-Kadett. Und weil ich ein Westpoint-Kadett bin, folge ich jedem Befehl und handle niemals unehrenhaft“ (oder so ähnlich). Zeigen Sie deutlich, wer sich die Mitgliedschaft in Ihrem Team verdient hat, und wer (noch) nicht: "Wer zu diesem Team dazugehört, der denkt immer lösungsfokussiert." Eben, weil er dazugehört, tut er das. Oder weil er das tut, hat er sich jetzt die Mitgliedschaft in diesem exklusiven Kreis verdient. Die Kraft der Zugehörigkeit wirkt extrem stark.
8. Die stärkste Motivation entsteht jedoch aus einer Mission. Sie entwickelt sich zum einen aus einem emotional wahrgenommenen und intensiv mitgefühltem Missstand, der nach Verbesserung schreit. Zum anderem aus dem „Ruf“ einer höheren Macht. „Dein „Gott“, dein „Land“, oder eben dein Arbeitgeber hat dich - ja genau dich - auserwählt, diese Mission zu erfüllen. Und aufgrund deiner speziellen Fähigkeiten bist du – ja, nur du – berufen, dies zu tun!“ In dieses Feld gehört auch "Gemeinsamer Feind eint". To-Do: Erarbeiten Sie mit Ihrem Team Missstände unter denen Ihre Kunden leiden, erarbeiten Sie eine emotionale Vision und warum der Mitarbeiter derjenige ist, der als einziger auserwählt ist, die Welt zu verbessern. Diese Mission wirksam zu installieren ist die ganz hohe Kunst der Motivation."Wir kennen die untragbar belastende Situation unserer Kunden. (Nennung konkretes Problem). Wir sind die Retter und tun jeden Tag alles, um deren Leben zu verbessern. Das schaffen wir, weil wir zu jedem Problem gleich mehrere Lösungen liefern. Wir lassen dem Missstand XY keine Chance."

Noch eine abschließende Bemerkung zu erwünschten Verhaltensänderungen. Stellen Sie sich vor, Sie sollen Klavierspielen lernen, und Sie spielen heute auf einer Zehner-Skala für Können auf einer 2. Wenn Sie nach 6 Wochen intensiven Übens eine 3 erreichen, ist viel erreicht. Auch wenn Sie noch so perfekt motivieren: Veränderungen im Denken und Verhalten von Mitarbeitern brauchen Zeit und machen nur kleine Schritte. Und neue Gewohnheiten brauchen unzählige Wiederholungen bis alte Muster überschrieben sind. Geben Sie Ihren Veränderungsprozessen Zeit!

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