Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

Sind Ihre Mitarbeiter reif für agile Methoden? (3)

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streiten bei agiler Arbeit

 

Kritikfähigkeit und Kritik wirksam vorbringen

agilesteamWer heute up to date sein will, der arbeitet agil. Die Bundesregierung fördert Unternehmen, die an ihrer Digitalisierung und Industrie 4.0 arbeiten. Und wie sollte das besser gehen, als mit agilen Methoden, wie z.B. Design Thinking, agilem Projekt-Management und New-Work-Spirit. Doch sind Ihre Mitarbeiter kritikfähig genug?

 

 

Was sich in Management-Magazinen gut liest, in Vorträgen cool rüberkommt und in der Dokumentation augenhoehe-film.de so fasziniert, ist in der Praxis gar nicht so einfach. Es braucht exzellente Kommunikations-Fähigkeiten von den Mitarbeitern. Ein guter Grund, diese Frage ausführlich zu diskutieren: Sind Ihre Mitarbeiter reif dafür?

In den beiden vorherigen Teilen dieser Reihe haben wir bereits ausführlich diskutiert, was agil ist:

  • Nutzen der Gruppen-Intelligenz (alle gemeinsam wissen mehr, und finden stärkere Lösungen, als der Intelligenteste der Gruppe allein). Das erfordert viel Interaktion und braucht Raum für Individualität.
  • Schnelles reagieren auf Veränderung. Das braucht Selbstorganisation und Entscheidungsbefugnisse.
  • Das Anstreben von Exzellenz und einer ständigen Verbesserung. Das erfordert viel Diskussion, Feedback und Kritikfähigkeit.
  • Höchstmaß an Kundenorientierung: bzw. der Kunde ist Maßstab für alle Entscheidungen

Schon ein oberflächlicher Blick auf diese Beschreibung offenbart, wo eines der größten Probleme am agilen Arbeiten schlummert. Und das ist etwas, dass Ihnen nur wenige Bücher über SCRUM oder agiles Projektmanagement verraten. Um die genannte Exzellenz zu erreichen ist permanentes Schleifen an den erbrachten Leistungen des Teams notwendig. Doch der durchschnittliche Mitarbeiter reagiert erfahrungsgemäß sehr empfindlich auf Kritik. Er hat mit seinem ganzen Engagement mutmaßlich sein Bestes gegeben, und dann kommt am Ende seine Leistung in die Diskussion. Angesichts seines Arbeitseinsatzes lechzt der Leistungserbringer nach Anerkennung, doch die Gruppe oder „der Kunde“ zerreißt das Geschaffene in der Luft. So fühlt es sich zumindest oft an.

Wir alle kennen die Reaktionen darauf aus dem wahren Leben. Der Betroffene reagiert im Affekt. Er fühlt sich angegriffen und erlebt den Zwang sich zu verteidigen. Er wird kämpferisch oder emotional, er ist frustriert oder wütend bis hin zur Verzweiflung. Es wird sich angeschrien, beschimpft und wie in einer schlechten Ehe geht Porzellan zu Bruch. Buchstäblich und metaphorisch. Während der Entwicklung des Iphones soll bei Apple eine Entwicklerin derart heftig die Tür zugeschlagen haben dass die Klinke rausfiel. Es soll Stunden gedauert haben, die Entwicklerin aus dem Raum zu befreien. Noch schlimmer sind die Schäden, die Beziehungen zwischen Kollegen nehmen, wenn Kritik persönlich genommen wird.

Ähnliche Reaktionen sind zu erwarten, wenn es in der wöchentlichen Retrospektive um das Miteinander geht. „Du hättest früher liefern müssen“, „Ich konnte nicht weil du…“, „Du hast mir nicht zugehört, als ich…“, „Du hast unsere Regel XY nicht eingehalten“. Die Kommunikation zum besser werden ist gespickt mit Vorwürfen, Angriffen, Rechtfertigungen, Meinungsverschiedenheiten. Ein Mienenfeld!

Vereinfacht gesagt ist die Ursache dieses Mienenfeldes ADRENALIN. Unser Gehirn ist seit frühester Entwicklungsgeschichte darauf ausgelegt in hundertstel Sekunden „Gefahr“ zu erkennen (damals waren wir alle noch Reptilien, deshalb erfand Vera Birkenbiehl den Namen Reptilienhirn). Diese Funktion hat unser Überleben gesichert. Wer nicht sofort beim Anblick des Säbelzahntigers mit Adrenalin geflutet wurde, um den Körper für Kampf oder Flucht zu präparieren, hat sich später auch nicht fortgepflanzt. Folglich macht unser Gehirn das heute noch. Wittert unser Gehirn einen Angriff, schüttet das Stammhirn innerhalb von 100stel Sekunden Adrenalin aus und wir modernen Menschen geraten in den Steinzeit-Modus: Kampf oder Flucht. Doch in der heutige Welt gibt es nur noch wenige Säbelzahntiger. Heutige Gefahren lauern in der Kommunikation. Nur leider fällt in diesem Modus das Denken schwer, rationale Diskussionen sind kaum möglich.

Die Auslöser für Adrenalin in der Kommunikation lauten:

  • Angriffe,
  • Vorwürfe,
  • Streit,
  • Meinungsverschiedenheit,
  • Kritik,
  • lauter werden des Gesprächspartners,
  • schneidender Tonfall,
  • Ironie, Zynismus
  • Beleidigungen,
  • Respektlosigkeit,
  • Forderungen,
  • Drohungen,
  • usw.

Zumindest ein paar dieser Vorfälle sind im agilen Arbeiten unvermeidlich oder sogar erwünscht: insbesondere Meinungsverschiedenheit, Kritik, Vorwürfe. Um also agile Methode ohne Mord und Totschlag zu leben, haben wir 2 Hebel:

  1. Der Sender ist kommunikativ so gut, dass er Kritik an den Kollegen bringt, ohne dass dieser sich angegriffen fühlt.
  2. Der Empfänger ist in seiner inneren Haltung so gut, dass er Kritik hören will, und/oder in seiner Selbstbeherrschung so gut, dass er auf Angriffe souverän reagiert.

Beides ist im Arbeitsalltag alles andere als selbstverständlich.

 

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Beinahe klingt es selbstverständlich, dass man als Sender von kritischen Anmerkungen dabei sensibel und diplomatisch vorgehen soll. Doch meine Erfahrung aus hunderten Kommunikationstrainings ist, dass sich viele Menschen schon dabei sehr schwer tun. Andere beherrschen Harmonie und die leisen Töne wiederum so gut, dass die wichtige kritische Information vor lauter Zuckerwatte drumherum, ihr Ziel gar nicht erreicht. Deshalb sind Euphemismen, Schönfärberei und Herunterspielen von Kritikpunkten im Agilen Arbeiten wenig zielführend.

Das Geheimnis ist ein anderes. Es trägt die Bezeichnung Rapport. Das Wort Rapport kommt vom Wortstamm her aus dem Französischen und einem militärischen Hintergrund. Es bedeutet so etwas wie im Gleichschritt gehen, auf deutsch würde man sagen „die Chemie stimmt“. In der Kommunikation beschreibt Rapport eine Gesprächsatmosphäre, die geprägt ist von Wohlbefinden und Sicherheit. Sie können Rapport, besonders das Wohlbefinden, sehr gut sehen, wenn Sie in einem Café zwei Freundinnen beim herzlichen Schwatzen beobachten. Sie sehen entspannte Mimik, Lächeln, Zuneigung. Außerdem entsteht beim Rapport das Phänomen der Synchronizität. Die Körperhaltung gleicht sich an, genauso die Gestik, das Timing, die Sprache, die Lautstärke, die Stimmung, etc. Diese Synchronizität ist ein guter Maßstab für die Qualität des Rapports. Der zweite Bestandteil, die „Sicherheit“ meint die Abwesenheit von Adrenalin. Also keine Vorwürfe, kein Streit, kein Anschreien. Der Aufmerksame Leser wird gemerkt haben, dass ich nun nicht mehr die Worte „Meinungsverschiedenheit“ und „Kritik“ verwendet habe. Denn genau das soll mir der Zustand Rapport ermöglichen.

Um Rapport zu erzeugen gibt es verschiedene Möglichkeiten, die ich parallel einsetzen kann. Die bekannteste ist das bewusste Spiegeln der Körperhaltung des Gesprächspartners. In unserem Kontext halte ich es zusätzlich für wichtig, auch die Stimmung und die Denkweise meines Gesprächspartners zu spiegeln. Dazu muss ich es, insbesondere in der Starphase eines schwierigen Gesprächs, unbedingt vermeiden bei irgendeiner seiner geistigen Positionen in Opposition zu gehen. In meinen Kommunikationstrainings lasse ich dazu Teilnehmer sehr provokative Positionen einnehmen. Ein Beispiel: Mein Gesprächspartner bezeichnet Donald Trump als den genialsten Politiker der Welt. Die Übungsaufgabe für den Gesprächspartner ist dann: Selbst wenn er den Gedanken völlig absurd findet, darf er das zunächst nicht zeigen. Anderseits soll er sich auch auf keinen Fall verstellen, nur um des lieben Friedens willen. Ziel der Übung ist es, eine Gesprächsatmosphäre aufrecht zu erhalten, in der der „Provokateuer“ sich sicher fühlt, auszusprechen, was er denkt. Eine gute Technik ist es, aufrichtig neugierig zu fragen, was ihn zu seiner Überzeugung bringt. Dazu muss ich weder zustimmen, noch meine eigene Meinung direkt dagegenstellen. Diese Technik ist einerseits 100% aufrichtig, anderseits hält sie zunächst jegliche Meinungsverschiedenheit und jeglichen Angriff aus der Kommunikation heraus. Denn meine persönliche Meinung halte ich zu diesem Zeitpunkt NOCH zurück. Genau das erzeugt die gewünschte Sicherheit. Es gilt der Grundsatz: Erst verstehen, dann verstanden werden (Wobei die Phase „erst verstehen“ deutlich länger dauern sollte, als bis zum nächsten Satz. Leider gilt viel öfter das folgende Zitat aus unbekannter Quelle: Wir kommunizieren viel zu oft um etwas zu sagen, und viel zu selten um zu verstehen. Schließlich ist es hilfreich für den guten Rapport, die Atmosphäre anzufüllen mit Respekt, Wertschätzung und viel Lächeln. So sollte Wohlbefinden und Sicherheit erlebbar sein.

Wenn es mir erst einmal gelungen ist, eine Atmosphäre mit guten Rapport aufzubauen und den guten Rapport zu halten, ist es dann viel einfacher, in mutmaßlich schwierigere Gespräche einzusteigen. Wenn sich mein Gesprächspartner wohl fühlt und sich sicher sein kann, dass ihm von mir keine Gefahr droht, kann ich Kritik ankündigen. In agiler Arbeitsweise sollte eigentlich ohnehin Einigung darüber bestehen, dass es jetzt zu Kritik kommen wird, die in unser aller Interesse ist, und insofern nicht als Angriff gemeint ist. Dabei ist trotzdem eine Vorankündigung hilfreich. Vielleicht auch in Gruppenrunden jedesmal eine kurze Einführung in die Bedeutung von Feedback und die erwünschte Reaktion darauf. Ich empfehle zunächst zu fragen: „Bist du bereit für ein paar kritische Worte?“ oder „Möchtest du jetzt ein Feedback?“ Wer darauf mit „ja“ antwortet, verträgt i.d.R. auch ungeschönte Kritik, so wie die erbetene Impfung beim Arzt. Es tut zwar kurz weh, aber weil man sich darauf eingestellt hat, wird es nicht mehr als plötzliche Gefahr oder Angriff gewertet. 

Bei Walt Disney arbeitet man schon seit der Mitte des letzten Jahrhunderts agil. Durch agile Diskussionen wird hier die Kreativität auf die Stufe höchster Exzellenz gehoben. Gerade deswegen ist hier „Feedback“ verboten, denn man kennt hier etwas Besseres! Hier nutzt man „Plussing“. Weil kreative Ideen nicht durch Kritik zerstört werden sollen, darf man dort nicht sagen, was einem nicht gefällt. Man darf nur formulieren, was man sich als Ergänzung wünscht, damit das Arbeitsergebnis  NOCH besser wird.

Menschen, die Kritik nicht vertragen

Trotz aller Mühe, die wir uns im Vorfeld mit der Einigung auf den Nutzen von Kritik, dem Aufbau von Rapport, sowie empathischer Formulierung gegeben haben, gibt es Menschen, die Kritik nicht vertragen. In einer kleinen Werbeagentur, erlebte ich das Commitment, nach jedem Projekt eine Nachbetrachtung zu machen, um besser zu werden. Schon bei der allerersten Nachbetrachtung und beim ersten kritischen Satz gegen die Grafikabteilung warf sich die Leiterin der Grafik schützend vor Ihre Mitarbeiter. Aggressiv herausgeschriener O-Ton: „Wir machen keine Fehler!“ Dort hat seit dem nie wieder so eine Nachbetrachtung stattgefunden. Die gewünschte agile Qualitätssteigerung war in dieser Firma nach 15 min. gestorben. In einer anderen Firma, die ich betreute, gab es einen Teamleiter, der bei kleinster Kritik hoch rot anlief, und rumschreiend den Raum verließ. In dieser Firma wurde der Bedarf „Kritikfähigkeit“ zu stärken erkannt und mit einem Training für die Teamkommunikation adressiert.

 

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Die Ursachen für fehlende Kritikfähigkeit sind insbesondere ein schwaches Selbstwertgefühl, die Angst vor Konsequenzen der manchmal einfach nur das Fehlen alternativer Verhaltensweisen. Gerade bei echten Cholerikern hat dieser Mangel an alternativen Verhaltensweisen fataler Weise auch noch eine sich selbst belohnende Wirkung. Die erschrockenen, verunsicherten Gesprächspartner geben sehr oft sofort nach und behandeln den Agitator ab sofort mit Samthandschuhen. Er gewinnt leider viel zu oft mit dieser Methode. Im gerade genannten Fall des rot anlaufenden Teamleiters war es daher zunächst sehr Hilfreich (ohne den Betroffenen direkt anzuschauen), ganz allgemein aufzuzeigen, dass Herumschreien die Art und Weise ist, wie Babys ihre Meinung kund tun, und dass Erwachsene aber in der Lage sein sollten souverän zu kommunizieren. Und welche Konsequenzen das falsche Verhalten hat. Das war dem Betroffenen sichtlich peinlich. Dazu war es wichtig, ein alternatives, besseres Verhalten anzubieten. Jeder Teilnehmer des Trainings sollte für sich ein eigenes Vorbild von souveränem Konfliktverhalten finden (z.B. einen Freund, einen früherer Mentor, Gandhi oder auch Buddha). Dann haben wir ein Bild dieses Vorbildes an den Impuls, das jeweils individuelle Gefühl von ansteigende Adrenalin geankert. Erfolg: Bei jedem gefühlten Angriff sah der Choleriker vor seinem geistigen Auge sein Zielverhalten (Buddha) und konnte seinen ursprünglichen Impuls in bewusster Entscheidung abwenden. Die Stimmung in diesem Team und das Diskussionsklima haben sich so nachhaltig verbessert.

Den Angst-Faktor – „Eine Kritische Beurteilung meiner Arbeit wirkt sich negativ auf mich und meine Karriere aus“ - halten Unternehmen und Chefs in ihrer Hand. Wichtig ist, bei der Einführung agiler Methoden, vor allen Mitarbeitern zu betonen, dass zum agilen Arbeiten das Ausprobieren, Experimentieren und Fehler machen unbedingt dazu gehört. So gilt z.B. bei Toyota seit der Einführung von Kaizen der Grundsatz: Wer Fehler macht hat nichts zu befürchten. Bei Fehlern liegt es nicht am Menschen sondern an einem schlechten Prozess. Wer allerdings Fehler vertuscht, dem geht’s an den Kragen!

Dabei ist es aber konsequenter Weise auch notwendig, dass die Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass das Gesagte auch gilt. Wer nun bei einem Fehler einen Mitarbeiter rasiert (und das passiert Chefs leider öfter als Sie jetzt glauben), begeht einen Kardinalfehler der Führung - nicht nur in agilen Organisationen. Dieser Chef zerstört damit nämlich jegliche Offenheit, Kritikfähigkeit, die Experimentierfreudigkeit sowie die Freude daran Verantwortung zu übernehmen. Wir brauchen eine Atmosphäre, in der jeder weiß, dass er gefahrlos über seine Fehler reden kann. Google hat in seinen Google Labs eine extrem groß angelegte Studie durchgeführt, die ergeben sollte, was der Treiber für exzellentes Teamwork ist. Erwartet hatten man etwas über die gute Zusammensetzung eines Teams mit cleveren Leuten. Doch das komplette Gegenteil kam heraus. Das herausragende Merkmal exzellenter Teams war mit Abstand der Faktor „psychologische Sicherheit“. Ausformuliert bedeutet das: „jeder im Team darf alles sagen, ohne dass er mit negativen Konsequenzen rechnen muss.“ In einer agilen Organisation fängt der Chef einen Mitarbeiter der einen Fehler gemacht hat empathisch auf. Denn der Fehler liegt ja im Prozess. Gemeinsam sucht man dann nach einem besseren Prozess.

Bleibt schließlich noch das Selbstwert-Problem. Jede Kritik hobelt ein wenig vom gefühlten Selbstwert herunter. Wer auf dem Gebiet eh schon wenig hat, reagiert natürlich extrem empfindlich. Um diese Reaktion zu verstehen, muss man sich diesen Angriff auf des Selbstwertgefühl wie einen echten körperlichen Schmerz vorstellen, wie wenn der Zahnarzt ein blank liegenden Nerv erwischt. Ich habe eine Leiterin Rechnungswesen erlebt, die bei jeder Kritik an ihrer Abteilung so angefressen war, dass sie dann in ihrem Team um sich gebissen hat, wie ein in die Ecke getriebenes Tier. Das hat zu vielen Konflikten in einem eigentlich leistungsfähigen Team und schließlich starker Fluktuation geführt.

Nun kann es eigentlich nicht Aufgabe von Teams oder Unternehmen sein, das Selbstwertgefühl einzelner Mitarbeiter zu stärken. Anderseits kann es für die Zusammenarbeit in Team elementar hilfreich sein, so ein Defizit zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Vielleicht kann nur so eine konstruktive Mitarbeitet eines geschätzten Experten im agilen Team ermöglicht werden. Die Lösung kann hier ein Einzelcoaching für den Betroffenen sein. Ein kompetenter Coach weiß, was in so einem Fall zu tun ist. Ich empfehle auch gerne Trainings zur Persönlichkeitsentwicklung, wie z.B. eine NLP-Ausbildung. Beide Maßnahmen setzen aber voraus, dass der Mitarbeiter sich seiner Schwäche bewusst ist und bereit ist daran zu arbeiten.

Fazit:

Agile Methoden brauchen im Kern die Fähigkeit zu Diskussion, zu Diskurs und Debatten. Das geht am besten in einer Atmosphäre von Sicherheit und Wohlbefinden. Allen im agilen Team muss klar sein: Meinungsverschiedenheit ist nicht etwas schlimmes, sondern im Gegenteil, sie ist erwünscht. Denn nur, wenn ich mich mit anderen Meinungen beschäftige, kann ich dazu lernen. Es gilt die Regel: Wo zwei in einem Raum, einer Meinung sind, ist einer überfüssig. Trotzdem sollte jeder auch gelernt haben, wie man Kritisches empathisch formuliert. Wo Teams das noch nicht gelernt haben, hilft ein Kommunikationstraining dem ganzen Team. 

Jeder im Team muss den Wert von Feedback kennen, schätzen und permanent Feedback wollen. Das braucht kommunikative Kompetenz, souveränes Verhaltensrepertoire, eine angstfreie Atmosphäre, eine entspannte Fehlerkultur. Teamcoachings können diese Kompetenz implementieren.

Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte mit schwachem Selbstwertgefühl selten in der Lage sind, souverän zu agieren, dafür manchmal unberechenbar aggressiv reagieren. Investitionen in eine souveräne Persönlichkeit aller Mitarbeiter, machen sich häufig auf vielfältige Weise bezahlt.

Denken Sie angesichts dieser menschlichen Hürden auch daran, dass eine gute Moderation schon viel emotionale Schärfe aus den agilen Diskussionen herausnehmen kann.

Lesen Sie also auch Teil 2 dieser Reihe.

Oder beginnen Sie mit Teil 1 dieser Serie.

Teil 4 bespricht die Partizipation aller Mitarbeiter.

 

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