Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

Interessantes aus der Welt der erfolgreichen Teams und wirksamen Kommunikation

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Wenn Top-Performer soziale Nieten sind

Nicht selten haben Sie gerade unter den besten, leistungsfähigsten Mitarbeitern Leute, die mit ihren Mitmenschen nicht gut umgehen können. Kennen Sie so einen? Er ist fachlich unschlagbar kompetent. Er setzt sich ein bis zum umfallen. Eine Stütze Ihrer Abteilung. Und andererseits kann er seinen Mund nicht halten. Damit verletzt er Mitarbeiter, stößt sie vor den Kopf, sorgt für Wutausbrüche und Streit. Dass das dem Teamwork schadet ist offensichtlich. Angesichts seiner Performance wollen Sie an Kündigung gar nicht denken. Aber was können Sie tun?

Wenn Top-Performer sozial scheitern

Nicht selten haben Sie gerade unter den besten, leistungsfähigsten Mitarbeitern Leute, die mit ihren Mitmenschen nicht gut umgehen können. Kennen Sie so einen? Er ist fachlich unschlagbar kompetent. Er setzt sich ein bis zum Umfallen. Er denkt mit, ist kreativ und innovativ. Eine Stütze Ihrer Abteilung. Und andererseits kann er seinen Mund nicht halten. Er spricht gnadenlos aus, was er denkt. Damit verletzt er Mitarbeiter, stößt sie vor den Kopf, sorgt für Wutausbrüche und Streit. Er urteilt hart über Andere, die nicht so viel wissen wie er. Er belegt sie öffentlich mit beleidigenden Schimpfwörtern. Sein Verhalten ist oft rücksichtslos. Dass das dem Teamwork schadet ist offensichtlich. Aber wenn Sie mit ihm reden, sieht er kein Fehlverhalten bei sich. Angesichts seiner Performance wollen Sie an Kündigung gar nicht denken. Aber was können Sie tun?

Selbst wenn es sich nicht um einen unverzichtbaren Experten handeln würde, es wäre auf jeden Fall richtig, nicht sofort an Kündigung zu denken. Als Führungskraft habe Sie mit Menschen zu tun und nicht mit Maschinen oder gar Ersatzteilen. Für jeden Chef sollten seine Mitarbeiter mehr sein als nur austauschbare Human Ressources. Eine Haltung der Fürsorge und Anerkennung jedes Menschen mit seinen Eigenheiten wird sich mittelfristig auszahlen. Durch eine Kultur der Loyalität und des Miteinander.

Trotzdem müssen Sie handeln. Als Chef tragen Sie Verantwortung, nicht nur für den Leistungsträger, sondern für auch für das Teamwork und für jeden anderen Ihrer Mitarbeiter. Wenn Kollegen geschmäht, verletzt und beschimpft werden, müssen Sie auch für diese Mitarbeiter da sein. Wenn Streitigkeiten provoziert werden, dann nimmt das Teamwork schweren Schaden. Das Team verliert Vertrauen, die Kooperation geht verloren, die Energie wandert in Auseinandersetzungen. Am Ende sinken Output, Qualität und Kundenzufriedenheit. Sie (persönlich und als Gruppe) verlieren damit massiv an Leistungsfähigkeit und Ansehen. Das können Sie keinesfalls durchgehen lassen. Der Preis für Untätigkeit ist zu hoch.

Führen Sie ein „heikles Gespräch“ mit dem schwierigen Mitarbeiter.

Wichtig bei heiklen Gesprächen ist immer die Vorbereitung. Klären Sie als erstes: „Worum geht es wirklich?“ Wenn Sie tatsächlich schon erfolglos versucht hatten, mit dem „Streithammel“ zu reden, geht es schon nicht mehr um seine letzte Verfehlung. Es geht um ein Muster! Wenn er Sie sogar mit einer früheren Vereinbarung, sich zu ändern, hängen gelassen hat, geht es sogar um Ihre Beziehung zueinander. Können Sie ihm noch vertrauen? Zeigen Sie im Gespräch mit Ihrem konsequenten Fokus auf „Muster“ und „Vertrauen“, dass es hier nicht mehr um Peanuts geht.

Bringen Sie sich noch vor dem Gespräch selbst in eine passende Stimmung. Vermeiden Sie Vorwürfe, Erziehungsversuche und „sich selbst durchsetzen“ zu wollen. Das erzeugt nur Widerstand. Die optimale Haltung für so ein Gespräch ist „gemeinsame Lösungssuche“ und Informationsgewinn. Bleiben Sie dabei unbedingt auf Augenhöhe.

Beginnen Sie Ihr Gespräch immer mit Fakten. Belegen Sie Ihre Bedenken mit konkreten Beobachtungen über die es keine Uneinigkeit geben kann. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, was er glaubt, wie sich sein Verhalten auf das Teamwork auswirkt. Möglicherweise wird er das anders einschätzen, als Sie. Bringen Sie nun konkrete Beschwerden und Beobachtungen als Belege für Ihre Befürchtungen über das Teamklima, die Kundenzufriedenheit, die Abteilungsperformance mit. Zumindest die letzten beiden Werte sollten auch für die „Eigenbrötler“ eine hohe Bedeutung haben. Hier finden Sie das notwendige gemeinsame Ziel! Allerdings wird Ihr Sorgenkind die schlechten Werte wahrscheinlich auf die Minderleistung und Empfindlichkeit der Kollegen schieben. Gut, wenn Sie Beweise für Ihre Position vorbereitet haben.

Und nun wird es spannend. Klären Sie das „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“. Sie werden keine Verhaltensänderung bekommen, wenn Ihr Mitarbeiter sich zwar ändern will, ihm aber Fähigkeiten dafür fehlen. Genauso wenig wird er sich ändern, wenn es ihm zwar möglich wäre, er es aber gar nicht will. In manchen Konfliktsituationen fehlt es auch am „Dürfen“. Dann sind es Annahmen über vermeintliche Wünsche von Vorgesetzten, Geschäftsführern oder der Ehefrau, die das erwünschte Verhalten verhindern. „Ich dachte, das würde von mir erwartet…?“.

Fördern Sie das „Wollen“, indem Sie über „natürliche Konsequenzen“ reden. Natürliche Konsequenzen sind solche, bei denen Sie keine Wahl haben, ob sie eintreten werden. Diese Konsequenzen treten zwingend ein. Neben den oben genannten Problemen für die Abteilung, kann das aber auch eine Trennung vom Mitarbeiter sein. Denn an einem bestimmten Punkt wird sie unvermeidbar. Hier ist große Vorsicht geboten. Es darf hier keinesfalls nach Drohung klingen. Machen Sie gleichzeitig ruhig deutlich, wie viel Ihnen daran liegt Ihren Leistungsträger zu behalten. Anderseits muss dem Mitarbeiter klar werden, dass er ohne Verhaltensänderung nicht bleiben kann. Manchmal halten sich Experten und Leistungsträger für unentbehrlich. Zeigen Sie hier deutlich, dass Sie nicht erpressbar sind und konsequent sein werden. Jeder Mitarbeiter muss jederzeit ersetzbar sein (schließlich gibt es ja auch Krankheiten und andere unvorhersehbare Ausfälle). Bekommen Sie keinen Willen zur Kooperation, bleiben Sie konsequent und spielen Sie die letzte Karte.

Ist der „Wille“ zur Kooperation geklärt, muss es um das Können gehen. Fehlt es dem Experten tatsächlich an der nötigen sozialen Kompetenz? Finden Sie gemeinsame Lösungen: Ich empfehle ein NLP-Training (z.B. mit Practitioner-Zertifikat) über einen längeren Zeitraum, ein persönliches Coaching durch einen Profi, Lernpartnerschaften mit einem anerkannten, starken Kollegen, begleitende Unterstützung (Mentoring) durch den Chef, regelmäßige Feedbackgespräche. Will Ihr Mitarbeiter sich wirklich ändern, braucht und verdient er jede Unterstützung seines Vorgesetzten.

Klären Sie Ihre Erwartungen an sein Verhalten unbedingt in konkreten Details. Vereinbaren Sie unbedingt messbare, zählbare Teilziele. Zählen Sie diese (Strichlisten, Mitarbeiterbefragungen, Scoreboards oder Anzahl der Beschwerden) und überprüfen Sie konsequent die Zielerreichung, anfangs in sehr kurzen Zeiträumen. Nutzen Sie alle 6 Hebel der Veränderung (individuelle Motivation, Schulung der individuellen Fähigkeiten, Motivation des ganzen Teams zur Unterstützung, Schulung der Fähigkeiten der Gruppe, Einführung unterstützender Systeme, Ändern von kontraproduktiven Umständen).

Zum Schluss: Seien Sie absolut konsequent. Das ist eminent wichtig für den Teamgeist Ihrer Truppe. Überprüfen Sie konsequent die Fortschritte und die Einhaltung aller Vereinbarungen. Beweisen Sie dem Team, dass Sie nicht nur zu einem Mitarbeiter halten, sondern Ihnen das Wohlergehen aller wichtig ist. Zeigen Sie, dass Sie fair und berechenbar für alle sind. Auch wenn das heißt, dass Sie gegen Ihren Leistungsträger vorgehen müssen. Nur über diese Fairness und Berechenbarkeit können Sie das Team-Vertrauen, die Kultur und Kooperation wieder herstellen.

 

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