Peter Rachs Team-Kommunikation-Blog

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Abteilungsübergreifende Kommunikation: so können Sie Abteilungsdenke reduzieren

Und ein Formular das dabei hilft

In fast jedem Unternehmen ist die Abteilungsübergreifende Kommunikation ein wunder Punkt. Ein beliebtes Thema im Teamcoaching! Oft gibt es politischen Schiebereien, die natürlichen Kämpfe um Macht, um Budgets und Ressourcen. Doch selbst, wenn viel guter Wille vorhanden ist, ist das Silo-Denken nur schwer zu vermeiden. Denn Abteilungsdenken ist leider ganz natürlich. Nur mit gezielten Maßnahmen können Sie Abhilfe schaffen.

 

Abteilungsübergreifende Kommunikation: so können Sie Abteilungsdenke reduzieren 

In fast jedem Unternehmen ist die Abteilungsübergreifende Kommunikation ein wunder Punkt. Oft gibt es politischen Schiebereien, die natürlichen Kämpfe um Macht, um Budgets und Ressourcen. Unternehmen könnte viel besser, schneller, erfolgreicher sein, wenn das rund laufen würde (Schon in einem früheren Artikel habe ich die Probleme und Lösungsschritte ausführlich besprochen). Doch selbst, wenn viel guter Wille vorhanden ist, wenn abteilungsübergreifendes Teamwork schon zur intensiv gelebten Unternehmenskultur gehört, ist das Silo-Denken schwer zu vermeiden. Denn schließlich ist einem das Hemd näher als die Jacke. Die eigenen Probleme habe ich schließlich direkt vor Augen. Und ich sehe jeden Tag genau, wie mich die anderen Abteilungen daran hindern, meinen Job erfolgreich zu machen. Aber was die anderen Abteilungen von mir halten, ist meistens schwer zu erkennen. Abteilungsdenken, das nicht über die Grenzen der eigenen Verantwortungsbereiche hinaus geht, ist ganz natürlich. Nur mit gezielten Maßnahmen können Sie Abhilfe schaffen.

Wir Menschen sind nicht gut darin, uns selbst einzuschätzen. 94% aller Autofahrer halten sich für überdurchschnittlich gute Autofahrer. 94% aller Uni-Professoren halten sich für überdurchschnittliche gute Lehrkräfte. Waren wir alle bei den anderen 4%. Natürlich nicht. Das Phänomen heißt „positive Illusion“. Wir können uns selbst nur selten richtig einschätzen. Das gilt solange bis man uns mit den Kriterien und unserer tatsächlichen Leistung vertraut macht. Was also in der Abteilungsübergreifenden Kommunikation hilft ist Feedback. Am besten systematisch und oft. Teams von Weltklasse nutzen Feedback intensiv. Nach jeder Aktion, jedem Projekt und jedem Match werden folgende Fragen gestellt: „Was lief gut?“, „Was lief schlecht?“, „Was werden wir ab sofort anders machen?“.

Wäre dieses Geheimrezept der Sieger nicht auch eine Lösung für die Abteilungsübergreifende Kommunikation? Na klar. Was widerspricht denn der Idee, eine Kundenbefragung auch mit internen Kunden durchzuführen. Was widerspricht denn der Idee, sich regelmäßig persönliches Feedback von Schnittstellen-Kontakten abzuholen. Richtig: Nur der Schmerz, den ein kritisches Feedback auslöst spricht dagegen. Ach ja, und natürlich müsste ich danach ja etwas ändern. Das ist unbequem. Also unterbleibt es, diese Übung regelmäßig und systematisch durchzuführen. Dabei ich verspreche ich Ihnen, der Nutzen übertrifft den Preis um einiges. Echte Sieger gehen die unbequemen Wege. Nur dadurch wird man erfolgreich!

Doch selbst mit viel Feedback fällt es manchem Abteilungsleiter schwer, die andere Abteilung mit ihren unverschämt wirkenden Anforderung, wirklich zu verstehen. Nur unter Klagen und Stöhnen werden Forderungen erfüllt, manche Wünsche werden sogar abgeschlagen. Denn immer noch sieht der Abteilungsleiter seine eigenen Ressourcen und Ziele gefährdet. Ziele der anderen Abteilung sind ihm egal und oft sogar nicht mal bekannt. Zwei Dinge müssen also noch passieren.

Erst ein Perspektivenwechsel bringt oft neue Einsichten. Was von meinem Platz aus unsichtbar ist, kann ich manchmal von anderer Stelle aus klar erkennen. Clevere Marketing-Profis versuchen in die Haut Ihres Kunden zu schlüpfen, die Welt mit seinen Augen zu sehen und die Probleme am eigenen Leib zu spüren. So erschafft man innovative Produkte mit noch nie da gewesenem Kundennutzen. Auch im Teamcoaching wird das gelegentlich so praktiziert. Wo zwei Gruppen miteinander im Clinch liegen, werden Sie gebeten, sich in die Gegenseite zu versetzen und aufzuschreiben, was sie an deren Stelle fordern würde. Und voilá, meist ist plötzlich das gemeinsame Verständnis da.

Probieren Sie doch mal, das systematisch mit Ihren internen Kunden zu tun. Das effektivste Mittel dafür wären natürlich Jobrotation, Praktika und Hospitanzen. Doch die meisten Unternehmen scheuen die organisatorischen Schwierigkeiten. Deshalb habe ich hier eine praktikablere Methode: Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihren Schnittstellen-Kontakten. Vielleicht einmal im Monat zum gemeinsamen Mittagessen. Dieses Formular gibt Ihnen eine einfache Gliederung der Themen, die Sie mit dem Abteilungsleiter der Nachbarabteilung abarbeiten sollten. Beginnen Sie damit, die Qualität Ihrer Beziehung zur Nachbarabteilung auf einer 10er-Skala zu bewerten. Selbst eine 9,5 kann man noch verbessern. Doch statt mal wieder die Schuld beim Gegenüber zu suchen, fragen Sie sich lieber „Was kann ICH noch tun, um diese Beziehung zu verbessern?“. Bitte finden Sie etwas, und tun Sie es! Weitere Hinweise geben Ihnen die weiteren Spalten.

Versetzen Sie sich dann in die Rolle Ihres Nachbarn. Werden Sie voll und ganz ER. Sehen Sie die Welt aus seinen Augen, betrachten Sie seine Ziele, seine Probleme, seine Bedürfnisse und seine Wünsche. Dann stellen Sie das Ergebnis Ihrer Gedanken Ihrem Gesprächspartner vor. Mit Freude wird er Ihnen sagen, wo Sie richtig lagen, wo Sie falsch lagen und was noch fehlt. Meine Erfahrung zeigt, dass diese Methode viel tiefere Einsichten und bessere Teamergebnisse bringt, als wenn Sie sich die Wünsche einfach erzählen lassen. Denn Forderungen einer anderen Abteilung klingen ohne diese tiefere Einsicht immer nur unverschämt.

Und jetzt noch ein Tipp an die Unternehmensleitung. Oft leistet die interne Organisation dem Abteilungsdenken Vorschub. Nämlich immer dann, wenn es NUR funktionsbezogene Abteilungsziele gibt, aber keine abteilungsübergreifenden Vorgaben. Schon allein, wenn ein nennenswerter Teil (vielleicht 20%) der Boni, Incentives und erfolgsabhängigen Bezahlung vom Gesamtergebnis des Unternehmens abhängt (z.B. Profit, Marktanteil, Kundenzufriedenheits-Sieger, o.ä.) wächst ein Interesse daran, auch die andere Abteilung in ihrer Leistungsfähigkeit zu unterstützen. Auch die Kundenzufriedenheit der internen Kunden gäbe einen guten KPI ab. Mich wundert, warum dieser Faktor so selten gemessen wird.

 

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