Warum große Projekte scheitern

Was würden Sie als scheitern bezeichnen? Nicht rechtzeitig fertig geworden, Budget deutlich überschritten, mangelhafte Qualität? Nur ein bekanntes Beispiel: der neue Hauptbahnhof in Berlin. Die Studie „silence fails“ der US-Researcher Vital Smarts ergab kürzlich: 82% aller Großprojekte in der Studie überzogen ihr Budget, 82% der großen Projekte konnten die Deadline nicht halten, 82% der Entscheider verzeichneten nennenswerte Qualitätsprobleme beim Output. 43% der Projekte hatten zum Projektende immer noch eine lange Liste mit Problemen abzuarbeiten. (Einen Bericht der Studie können Sie hier anfordern: (Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.).

Nicht gerade das Wunschergebnis, wenn Sie der Auftraggeber sind. Neben den finanziellen Folgen und Wettbewerbsnachteilen im Markt erleiden diese Unternehmen zusätzlich noch einen Einbruch in der Mitarbeiter-Moral. Eine gefährliche Abwärtsspirale!

Als Ursachen identifizieren die Autoren 5 klassische Projektkiller:

1. „Fact-Free Planning“: Ein Scheitern ist bereits vorprogrammiert, wenn bei Auftragserteilung und Projektplanung wichtige Fakten außer Acht gelassen werden.

2. „AWOL Sponsors” (AWOL=absent without leave): Der Auftraggeber (Sponsor) steht nicht wirklich hinter dem Projekt. Er kümmert sich nach Auftragserteilung nicht weiter um das Projekt, investiert weder Zeit noch Energie. Er hat andere Prioritäten oder eine Hidden Agenda. Bei politischem Gegenwind wollte er es sowieso nie.

3. „Skirting”: Die beteiligten Leute ignorieren gesetzte Prioritäten, nutzen schädliche Abkürzungen.

4. „Project Chicken“: Team-Mitglieder und Projektleiter schweigen, wenn Probleme auftauchen. Sie melden Zeitüberschreitungen oder Budgetüberschreiten nicht weiter. Sie überlassen die Hiobs-Botschaften lieber anderen.

5. „Team Failures“: Das Team funktioniert nicht. Normalerweise sollten die Stärken des einen Teammitglieds die Schwächen eines anderen ausgleichen. Wenn jeder nur an sich denkt, scheitert das Team.

Ein Medikament hilft gegen alle diese Krankheiten. Das professionelle Führen heikler Gespräche.

Dazu müssen Projekt-Mitarbeiter und –Leiter gelernt haben, dass es (auch für sie selbst) teurer ist, Probleme zu verschweigen, als sie offen anzusprechen. Außerdem müssen Mitarbeiter in der Lage sein, heikle Themen so anzusprechen, dass sich der Verantwortliche nicht angegriffen fühlt, sondern die Information als wertvollen Beitrag zu seiner Zielerreichung ansieht.

Dazu wiederum müssen die Beteiligten in der Lage sein, ihre Emotionen zu kontrollieren. Hier scheitern die meisten. Denn wenn es um richtig viel geht, schüttet unser Gehirn Adrenalin aus. Das Adrenalin verteilt die Blutreserven auf die Körperteile, die wir für Flucht oder Kampf benötigen. Rationales Denken wird dabei fast unmöglich. Die Meisten von uns zeigen sich in so einer Situation von ihrer schlechtesten Seite. Wir werden laut, aggressiv oder schweigen während wir respektlos seufzen oder mit den Augen rollen. Wie soll so ein konstruktives Gespräch zu einem bedeutenden Sachverhalt möglich sein?

Die Fähigkeiten für solche „Heiklen Gespräche“ und die Kontrolle der eigenen Emotionen kann man lernen.

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